Tudo o que nasce, cresce e morre neste planeta, que é o que bem conhecemos, carrega a virtude da imperfeição. Virtude? Sim, isso mesmo. Já imaginaram um mundo no qual todos os seres vivessem na mais completa harmonia, com todos os papéis pré-definidos para cada um e sem conflitos de idéias e vontades? Triste, penso. Aldous Huxley já tentou nos passar um quadro parecido com o que tento exprimir em seu Admirável Mundo Novo, publicado em 1932. Posso testemunhar que foi o primeiro livro que conseguiu me deixar em péssimo estado anímico. Imaginar um molde de civilização naqueles termos é insuportável. Prefiro, antes, apostar no desconhecido que povoa nossa passagem para a tal outra dimensão.
Vivemos numa sociedade global que prima pela pluralidade. Seja para o bom ou seja para o ruim. E dentro dessa pluralidade de credos, de raças, de sistemas políticos, de sistemas sociais, as fraquezas, os vícios e as incorreções de todas as ordens dominam o cenário. Está dentro de nós a crise permanente e a queda pelo caos. Mas não é uma opção premeditada e desejada, apenas faz parte da nossa condição humana. Somos imperfeitos sob todos os aspectos e lutamos contra nossos demônios incessantemente.
Mas qual é a grande riqueza que devemos herdar à despeito de toda essa insuficiência, além, obviamente, daquela que advém da diversidade? Poderia sugerir a capacidade de enfrentar tudo isso a cada novo dia com a devida compreensão dos nossos limites pessoais. Entender que somos falhos ajuda a aceitar as dificuldades dos outros e nos torna iguais na essência. Uma pessoa que se acha completa e infalível certamente não está preparada para entender o contraponto e as adversidades da vida.
Um grande defeito das empresas é esperar que seus quadros estejam sempre recheados de pessoas infalíveis e cheias de certezas, principalmente nos cargos diretivos. A única certeza que pode-se ter é que o imprevisível estará sempre batendo à porta, sem qualquer cerimônia. E o imprevisível, para quem respeita e conhece o jogo dos negócios, é a grande oportunidade de conhecer a si mesmo, aprender e evoluir, tanto como profissional quanto como ser humano.
segunda-feira, 30 de março de 2009
domingo, 29 de março de 2009
Poesia para alegrar o dia!
Domingo, a partir de agora, é dia de poesia! Para aliviar as tensões e começar bem a semana. Vez que outra, só para não chatear vocês, vai uma minha.
Balada do Amante Exilado (Luiz de Miranda, poeta gaúcho)
As horas pesam no coração que ama
mas está só na amplidão do tempo,
no varejo noturno dos meses,
no desequilíbrio azul dos minutos.
Tudo se perde como quando Deus nos
abandona.
O cristal do silêncio ilumina as palavras,
e em fatias nos dá a nau dos dias,
onde prosseguimos como um rio
que não corre para o mar,
e na superfície vai nossa alma,
desolada,
fantasma que sacode o pó dos caminhos
sobre nossos ossos.
As asperezas pesam
em nossas frágeis mãos,
que arquitetam,
inúteis,
a solidez do poema.
O rumor da solidão
se mistura ao vazio
de nossas roupas,
onde o amor esteve,
vestindo-as com o esplendor
do sangue e do desejo.
Exilado na cinza do cigarro,
na agonia
que varre os anos,
tudo é ontem.
Mas nos resta uma luz bravia,
que resplandece em pequenos luares,
e nos diz que há um novo amor
onde acaba o dia e nascem outros lugares.
Balada do Amante Exilado (Luiz de Miranda, poeta gaúcho)
As horas pesam no coração que ama
mas está só na amplidão do tempo,
no varejo noturno dos meses,
no desequilíbrio azul dos minutos.
Tudo se perde como quando Deus nos
abandona.
O cristal do silêncio ilumina as palavras,
e em fatias nos dá a nau dos dias,
onde prosseguimos como um rio
que não corre para o mar,
e na superfície vai nossa alma,
desolada,
fantasma que sacode o pó dos caminhos
sobre nossos ossos.
As asperezas pesam
em nossas frágeis mãos,
que arquitetam,
inúteis,
a solidez do poema.
O rumor da solidão
se mistura ao vazio
de nossas roupas,
onde o amor esteve,
vestindo-as com o esplendor
do sangue e do desejo.
Exilado na cinza do cigarro,
na agonia
que varre os anos,
tudo é ontem.
Mas nos resta uma luz bravia,
que resplandece em pequenos luares,
e nos diz que há um novo amor
onde acaba o dia e nascem outros lugares.
sexta-feira, 27 de março de 2009
Comprando um serviço
As preferências do consumidor mudam com muita freqüência em sua relação com produtos e serviços. Para entender como ocorre esse processo e desenvolver um composto de marketing adequado a essas preferências, faz-se necessário um completo conhecimento do comportamento do consumidor. Tal comportamento evidencia como os consumidores tomam as suas decisões de compra, como utilizam e como descartam as mercadorias e os serviços que adquirem, incluindo-se, nesse contexto, a análise dos fatores que os levam a tais atitudes.
A decisão de compra de um serviço, mais especificamente, apresenta um processo um pouco mais complexo do que o utilizado para a compra de um produto, de acordo com Lovelock e Wright*. Neste caso, certas características do serviço como intangibilidade e heterogeneidade impõem aos clientes uma dificuldade maior na avaliação das alternativas de compra. Os clientes podem, inclusive, não conseguir determinar a qualidade do serviço que lhes foi prestado durante o consumo ou, até mesmo, depois de encerrada a prestação.
O processo de compra de serviços apresenta-se em três etapas distintas, conforme os autores já citados: pré-compra, encontro de serviço e pós-compra. Vamos a elas:
a) pré-compra: etapa na qual é tomada a decisão de compra e uso do serviço. É formada pela definição das necessidades, pela busca de soluções e pela identificação e avaliação dos fornecedores alternativos;
b) encontro de serviço: é o momento em que ocorre a interação entre o cliente e o seu fornecedor para a realização do serviço, também chamado de “momento da verdade”. Nesta etapa, o cliente pode medir a qualidade do serviço prestado sob alguns aspectos: o ambiente de serviço – limpeza, cheiros ou barulhos; o profissional de serviço – o qual deve seguir o script específico para o serviço, de outra forma causa diminuição da satisfação do cliente e; os serviços de suporte – são as matérias-primas, equipamentos e processos de bastidores que permitem que o pessoal de frente realize bem o seu serviço;
c) pós-compra: é a etapa final do processo de compra dos serviços, na qual o cliente compara a qualidade recebida no serviço com aquela que era esperada. O resultado dessa comparação pode definir se o cliente permanecerá fiel ou não ao prestador em oportunidades futuras.
Compre bem o seu serviço!
*LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2005.
quarta-feira, 25 de março de 2009
Serviços x Bens: diferenças
Você saberia enunciar quais as quatro diferenças fundamentais existentes entre serviços e bens de consumo? Tais diferenças são responsáveis por gerarem implicações e desafios específicos para o marketing relacionado a cada um deles. Vamos a elas:
a) intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados ou sentidos da mesma forma que os bens tangíveis, visto que são compostos por ações e atuações e não por objetos;
b) heterogeneidade: como os serviços são atuações, normalmente desempenhadas por pessoas, dois serviços jamais conseguirão ser iguais. O fato de que as pessoas modificam suas atuações no decorrer do tempo e, também, o fato de que dois clientes nunca agirão de uma mesma maneira concorrem para a percepção da heterogeneidade;
c) simultaneidade: em contrário aos bens, que são produzidos antecipadamente para depois serem vendidos, o serviço primeiro é vendido e, depois, produzido e consumido simultaneamente. O cliente, na maioria das vezes, está presente durante a sua produção e pode, até mesmo, participar desse processo;
d) perecibilidade: é a característica que se refere ao fato de os serviços não apresentarem possibilidade de serem estocados, preservados, revendidos ou devolvidos, como acontece com os bens. O serviço, simplesmente, acontece e acaba.
Outro ponto interessante, na distinção entre serviços e bens, é a percepção de valor agregado pelo cliente com relação a ambos. Enquanto no serviço, invariavelmente, qualquer valor agregado a ele é percebido com clareza pelo cliente, nos bens de consumo essa percepção é, não raras vezes, muito prejudicada. Exemplificando:
Quando você leva o carro a uma oficina mecânica e é bem recebido pelo dono, constata que o chão está sempre limpo, as ferramentas estão todas bem acomodadas, todos usam um macacão impecável, o sofá de espera é bem confortável e o cafezinho, a água e o chá estão sempre à disposição, você percebe imediatamente que existe um valor agregado ao serviço mecânico que é, afinal, o motivo de estar lá.
Por outro lado, quando você procura um televisor novo de LCD e o vendedor te enche de termos técnicos, configurações especiais e chips controladores disto e daquilo e, no fim das contas, o que você percebe é uma imagem igual a que você sempre viu em outros televisores, toda essa parafernália de tecnologia agregada ao produto serviu mesmo foi para nada. E, neste último caso, para a empresa produtora a coisa fica muito mais séria, pois valor agregado que não é percebido pelo cliente é custo.
Boas percepções!
a) intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados ou sentidos da mesma forma que os bens tangíveis, visto que são compostos por ações e atuações e não por objetos;
b) heterogeneidade: como os serviços são atuações, normalmente desempenhadas por pessoas, dois serviços jamais conseguirão ser iguais. O fato de que as pessoas modificam suas atuações no decorrer do tempo e, também, o fato de que dois clientes nunca agirão de uma mesma maneira concorrem para a percepção da heterogeneidade;
c) simultaneidade: em contrário aos bens, que são produzidos antecipadamente para depois serem vendidos, o serviço primeiro é vendido e, depois, produzido e consumido simultaneamente. O cliente, na maioria das vezes, está presente durante a sua produção e pode, até mesmo, participar desse processo;
d) perecibilidade: é a característica que se refere ao fato de os serviços não apresentarem possibilidade de serem estocados, preservados, revendidos ou devolvidos, como acontece com os bens. O serviço, simplesmente, acontece e acaba.
Outro ponto interessante, na distinção entre serviços e bens, é a percepção de valor agregado pelo cliente com relação a ambos. Enquanto no serviço, invariavelmente, qualquer valor agregado a ele é percebido com clareza pelo cliente, nos bens de consumo essa percepção é, não raras vezes, muito prejudicada. Exemplificando:
Quando você leva o carro a uma oficina mecânica e é bem recebido pelo dono, constata que o chão está sempre limpo, as ferramentas estão todas bem acomodadas, todos usam um macacão impecável, o sofá de espera é bem confortável e o cafezinho, a água e o chá estão sempre à disposição, você percebe imediatamente que existe um valor agregado ao serviço mecânico que é, afinal, o motivo de estar lá.
Por outro lado, quando você procura um televisor novo de LCD e o vendedor te enche de termos técnicos, configurações especiais e chips controladores disto e daquilo e, no fim das contas, o que você percebe é uma imagem igual a que você sempre viu em outros televisores, toda essa parafernália de tecnologia agregada ao produto serviu mesmo foi para nada. E, neste último caso, para a empresa produtora a coisa fica muito mais séria, pois valor agregado que não é percebido pelo cliente é custo.
Boas percepções!
segunda-feira, 23 de março de 2009
O que é mesmo Marketing?
Alguém já disse por aí que marketing não é exatamente uma coisa muito fácil de se definir, uma vez que, simplesmente, é tudo! Bem, mas vamos pinçar alguns conceitos de renomados especialistas para tentar clarear um pouco para os amigos. E desde logo já vou avisando: marketing não é para "marqueteiros".
Segundo Aaker, Kumar e Day*, marketing é definido como um processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços e tem, por finalidade, a criação de trocas que satisfaçam tanto aos objetivos organizacionais quanto aos individuais.
Agregamos à definição acima, a contribuição de Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel** que situa o marketing sob duas perspectivas. A primeira, o classifica como sendo uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de gerenciamento que realça o aspecto da satisfação do cliente. A segunda perspectiva o visualiza como um composto de atividades que servem justamente para implementar essa filosofia.
Ainda podemos mencionar Kotler apud Polidoro***, o qual define marketing como uma atividade humana direcionada para satisfazer necessidades e desejos por meio de processos de troca. Em complemento, classifica as necessidades, os desejos, as demandas, os produtos, as trocas, as transações e os mercados como os elementos centrais do marketing.
Da mesma forma que conceituamos o marketing mais abrangentemente, é importante mencionarmos uma definição mais específica sobre o que vem a ser o marketing organizacional. Nesse sentido, voltamos a Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel, os quais o entendem como sendo “o marketing de bens e serviços para indivíduos e empresas com finalidades diferentes do consumo pessoal”. Explicam que a distinção entre os produtos para o mercado organizacional e os de consumo reside na sua intenção de uso e não nas suas características físicas.
Bom marketing para todos!
*AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
**LAMB Jr., Charles W.; HAIR Jr., Joseph F.; MCDANIEL, Carl. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
***POLIDORO, Ivan Carlos. A convergência essencial: marketing e planejamento integrados nas definições estratégicas das organizações. Caxias do Sul: Educs, 2003.
Segundo Aaker, Kumar e Day*, marketing é definido como um processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços e tem, por finalidade, a criação de trocas que satisfaçam tanto aos objetivos organizacionais quanto aos individuais.
Agregamos à definição acima, a contribuição de Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel** que situa o marketing sob duas perspectivas. A primeira, o classifica como sendo uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de gerenciamento que realça o aspecto da satisfação do cliente. A segunda perspectiva o visualiza como um composto de atividades que servem justamente para implementar essa filosofia.
Ainda podemos mencionar Kotler apud Polidoro***, o qual define marketing como uma atividade humana direcionada para satisfazer necessidades e desejos por meio de processos de troca. Em complemento, classifica as necessidades, os desejos, as demandas, os produtos, as trocas, as transações e os mercados como os elementos centrais do marketing.
Da mesma forma que conceituamos o marketing mais abrangentemente, é importante mencionarmos uma definição mais específica sobre o que vem a ser o marketing organizacional. Nesse sentido, voltamos a Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel, os quais o entendem como sendo “o marketing de bens e serviços para indivíduos e empresas com finalidades diferentes do consumo pessoal”. Explicam que a distinção entre os produtos para o mercado organizacional e os de consumo reside na sua intenção de uso e não nas suas características físicas.
Bom marketing para todos!
*AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
**LAMB Jr., Charles W.; HAIR Jr., Joseph F.; MCDANIEL, Carl. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
***POLIDORO, Ivan Carlos. A convergência essencial: marketing e planejamento integrados nas definições estratégicas das organizações. Caxias do Sul: Educs, 2003.
sexta-feira, 20 de março de 2009
O sistema bicameral "burrocratizando" nossa vida
Questiono por quê o nosso Poder Legislativo federal esteja constituído no sistema bicameral. Ok, está lá na Constituição Federal, art. 44, mas para que é mesmo necessário que existam Câmara dos Deputados e Senado Federal?
O sistema foi instituído para prever a manifestação das duas Casas na elaboração das normas jurídicas. Isto é, se uma matéria tem início na Câmara dos Deputados, o Senado fará a sua revisão, e vice-versa, à exceção de matérias privativas de cada órgão. É a "burrocracia" emperrando a nossa vida. Um não faz nada e o outro ajuda a fiscalizar, aprovar ou reprovar todo o nada que já foi feito. Será que a nossa pátria não sobreviveria melhor e a sociedade não atuaria com mais disposição no controle dos seus representantes se existisse um parlamento único e com a redução significativa do número de seus componentes. Simplificaria e aceleraria a tramitação de tantas matérias que jazem nas empoeiradas gavetas do esquecimento.
Atualmente, a Câmara sustenta 513 deputados e o Senado abriga 81 membros. Há alguns dias atrás, queria-se construir um novo prédio anexo às duas Casas para acomodar com maior conforto uma boa parte da tropa de choque que dá cobertura aos nobres chefes e que encontra-se espremida pelos gabinetes da velha estrutura. O despautério só não tomou forma pela pressão exercida por parte da imprensa atenta e pelo pouco de razão que ainda sobra a alguns dos parlamentares que decidem.
Uma reforma política se faz imperiosa, mesmo que não se possa mudar a Constituição do dia para a noite, para que a democracia neste País deixe de ser motivo de chacota e de piadas de mau gosto por aí afora. Precisa-se enxugar a máquina legislativa, da mesma maneira que se deseja para a executiva. Que tal um parlamento único com uns 10 representantes, no máximo, por estado? Isso tornaria a representatividade mais séria e comprometida com o eleitorado e permitiria uma facilidade maior de controle sobre os gastos e os desvios de conduta tão comuns.
Parece tão simples e é um desejo que se percebe com quem quer que se converse pelas esquinas da vida. O que está complicado, afinal de contas, é eleger pessoas confiáveis e comprometidas, sobretudo, com o futuro do Brasil.
O sistema foi instituído para prever a manifestação das duas Casas na elaboração das normas jurídicas. Isto é, se uma matéria tem início na Câmara dos Deputados, o Senado fará a sua revisão, e vice-versa, à exceção de matérias privativas de cada órgão. É a "burrocracia" emperrando a nossa vida. Um não faz nada e o outro ajuda a fiscalizar, aprovar ou reprovar todo o nada que já foi feito. Será que a nossa pátria não sobreviveria melhor e a sociedade não atuaria com mais disposição no controle dos seus representantes se existisse um parlamento único e com a redução significativa do número de seus componentes. Simplificaria e aceleraria a tramitação de tantas matérias que jazem nas empoeiradas gavetas do esquecimento.
Atualmente, a Câmara sustenta 513 deputados e o Senado abriga 81 membros. Há alguns dias atrás, queria-se construir um novo prédio anexo às duas Casas para acomodar com maior conforto uma boa parte da tropa de choque que dá cobertura aos nobres chefes e que encontra-se espremida pelos gabinetes da velha estrutura. O despautério só não tomou forma pela pressão exercida por parte da imprensa atenta e pelo pouco de razão que ainda sobra a alguns dos parlamentares que decidem.
Uma reforma política se faz imperiosa, mesmo que não se possa mudar a Constituição do dia para a noite, para que a democracia neste País deixe de ser motivo de chacota e de piadas de mau gosto por aí afora. Precisa-se enxugar a máquina legislativa, da mesma maneira que se deseja para a executiva. Que tal um parlamento único com uns 10 representantes, no máximo, por estado? Isso tornaria a representatividade mais séria e comprometida com o eleitorado e permitiria uma facilidade maior de controle sobre os gastos e os desvios de conduta tão comuns.
Parece tão simples e é um desejo que se percebe com quem quer que se converse pelas esquinas da vida. O que está complicado, afinal de contas, é eleger pessoas confiáveis e comprometidas, sobretudo, com o futuro do Brasil.
quarta-feira, 18 de março de 2009
Universidade corporativa: organizando a aprendizagem e qualificando
Me valho do apoio de Meister* para buscar a definição do que vem a ser uma universidade corporativa e para dividir com vocês os seus fundamentos.
Universidade corporativa é “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias operacionais da organização”. Seu modelo baseia-se em competências e as necessidades estratégicas da empresa devem estar vinculadas à aprendizagem por ele oferecida.
As empresas utilizam-se da universidade corporativa para organizar as suas experiências de aprendizagem e de desenvolvimento, no sentido de formar um todo coeso e determinado, obedecendo a princípios e objetivos que visam a, fundamentalmente, tornar o aprendizado permanente e formar uma força de trabalho de alta qualidade, quais sejam:
- oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;
- considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
- elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
- treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de amanhã;
- passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;
- encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
- passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
- assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
- criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
- utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
O surgimento das universidades corporativas se justificou por vários motivos, tais como: conseqüência de um processo de reengenharia na empresa, mudanças culturais, nova administração, resultado de uma nova legislação e, no caso de algumas, reestruturação da função de educação em toda a organização.
Ao criar um papel mais significativo para a aprendizagem, em termos de sua capacidade de agregar valor, a cúpula administrativa de uma empresa deve atentar para dez componentes que são fundamentais para o sucesso da construção de uma universidade corporativa: estabelecer um órgão controlador; elaborar uma visão/missão; recomendar o alcance e a estratégia das fontes de receitas; criar uma organização; identificar os interessados e as suas necessidades; desenvolver produtos e serviços; selecionar os parceiros de aprendizagem; esboçar uma estratégia de tecnologia; instituir um sistema de avaliação e; comunicar a visão/missão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela.
Com relação ao currículo deve atentar que o desenvolvimento dos funcionários seja promovido sob três amplas áreas – denominadas, como já mencionamos, os três Cs:
- Cidadania Corporativa: incute em todos os níveis de funcionários a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa;
- Estrutura Contextual: oferece a todos os funcionários uma noção dos negócios da empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores práticas;
- Competências Básicas: desenvolve um conjunto de competências específicas para o negócio da organização, as quais definem a vantagem competitiva da empresa.
Meios que impulsionam as organizações a disseminar a aprendizagem, não importando o momento e o local onde encontra-se o aprendiz são, por exemplo, a Internet e a Intranet. Ambos proporcionam ao funcionário analisar cursos, efetuar a matrícula, realizar testes e enviar um feedback relatando a sua experiência. A interatividade difundida por tais meios possibilita não somente que a educação e o treinamento cheguem onde o cliente está e ofereçam um aprendizado sob medida como, também, disponibiliza um ambiente no qual funcionários, equipes de trabalho, clientes e fornecedores interajam entre si e com a organização como um todo.
*MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
Universidade corporativa é “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias operacionais da organização”. Seu modelo baseia-se em competências e as necessidades estratégicas da empresa devem estar vinculadas à aprendizagem por ele oferecida.
As empresas utilizam-se da universidade corporativa para organizar as suas experiências de aprendizagem e de desenvolvimento, no sentido de formar um todo coeso e determinado, obedecendo a princípios e objetivos que visam a, fundamentalmente, tornar o aprendizado permanente e formar uma força de trabalho de alta qualidade, quais sejam:
- oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;
- considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
- elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
- treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de amanhã;
- passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;
- encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
- passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
- assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
- criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
- utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
O surgimento das universidades corporativas se justificou por vários motivos, tais como: conseqüência de um processo de reengenharia na empresa, mudanças culturais, nova administração, resultado de uma nova legislação e, no caso de algumas, reestruturação da função de educação em toda a organização.
Ao criar um papel mais significativo para a aprendizagem, em termos de sua capacidade de agregar valor, a cúpula administrativa de uma empresa deve atentar para dez componentes que são fundamentais para o sucesso da construção de uma universidade corporativa: estabelecer um órgão controlador; elaborar uma visão/missão; recomendar o alcance e a estratégia das fontes de receitas; criar uma organização; identificar os interessados e as suas necessidades; desenvolver produtos e serviços; selecionar os parceiros de aprendizagem; esboçar uma estratégia de tecnologia; instituir um sistema de avaliação e; comunicar a visão/missão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela.
Com relação ao currículo deve atentar que o desenvolvimento dos funcionários seja promovido sob três amplas áreas – denominadas, como já mencionamos, os três Cs:
- Cidadania Corporativa: incute em todos os níveis de funcionários a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa;
- Estrutura Contextual: oferece a todos os funcionários uma noção dos negócios da empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores práticas;
- Competências Básicas: desenvolve um conjunto de competências específicas para o negócio da organização, as quais definem a vantagem competitiva da empresa.
Meios que impulsionam as organizações a disseminar a aprendizagem, não importando o momento e o local onde encontra-se o aprendiz são, por exemplo, a Internet e a Intranet. Ambos proporcionam ao funcionário analisar cursos, efetuar a matrícula, realizar testes e enviar um feedback relatando a sua experiência. A interatividade difundida por tais meios possibilita não somente que a educação e o treinamento cheguem onde o cliente está e ofereçam um aprendizado sob medida como, também, disponibiliza um ambiente no qual funcionários, equipes de trabalho, clientes e fornecedores interajam entre si e com a organização como um todo.
*MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
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