Tudo o que nasce, cresce e morre neste planeta, que é o que bem conhecemos, carrega a virtude da imperfeição. Virtude? Sim, isso mesmo. Já imaginaram um mundo no qual todos os seres vivessem na mais completa harmonia, com todos os papéis pré-definidos para cada um e sem conflitos de idéias e vontades? Triste, penso. Aldous Huxley já tentou nos passar um quadro parecido com o que tento exprimir em seu Admirável Mundo Novo, publicado em 1932. Posso testemunhar que foi o primeiro livro que conseguiu me deixar em péssimo estado anímico. Imaginar um molde de civilização naqueles termos é insuportável. Prefiro, antes, apostar no desconhecido que povoa nossa passagem para a tal outra dimensão.
Vivemos numa sociedade global que prima pela pluralidade. Seja para o bom ou seja para o ruim. E dentro dessa pluralidade de credos, de raças, de sistemas políticos, de sistemas sociais, as fraquezas, os vícios e as incorreções de todas as ordens dominam o cenário. Está dentro de nós a crise permanente e a queda pelo caos. Mas não é uma opção premeditada e desejada, apenas faz parte da nossa condição humana. Somos imperfeitos sob todos os aspectos e lutamos contra nossos demônios incessantemente.
Mas qual é a grande riqueza que devemos herdar à despeito de toda essa insuficiência, além, obviamente, daquela que advém da diversidade? Poderia sugerir a capacidade de enfrentar tudo isso a cada novo dia com a devida compreensão dos nossos limites pessoais. Entender que somos falhos ajuda a aceitar as dificuldades dos outros e nos torna iguais na essência. Uma pessoa que se acha completa e infalível certamente não está preparada para entender o contraponto e as adversidades da vida.
Um grande defeito das empresas é esperar que seus quadros estejam sempre recheados de pessoas infalíveis e cheias de certezas, principalmente nos cargos diretivos. A única certeza que pode-se ter é que o imprevisível estará sempre batendo à porta, sem qualquer cerimônia. E o imprevisível, para quem respeita e conhece o jogo dos negócios, é a grande oportunidade de conhecer a si mesmo, aprender e evoluir, tanto como profissional quanto como ser humano.
segunda-feira, 30 de março de 2009
domingo, 29 de março de 2009
Poesia para alegrar o dia!
Domingo, a partir de agora, é dia de poesia! Para aliviar as tensões e começar bem a semana. Vez que outra, só para não chatear vocês, vai uma minha.
Balada do Amante Exilado (Luiz de Miranda, poeta gaúcho)
As horas pesam no coração que ama
mas está só na amplidão do tempo,
no varejo noturno dos meses,
no desequilíbrio azul dos minutos.
Tudo se perde como quando Deus nos
abandona.
O cristal do silêncio ilumina as palavras,
e em fatias nos dá a nau dos dias,
onde prosseguimos como um rio
que não corre para o mar,
e na superfície vai nossa alma,
desolada,
fantasma que sacode o pó dos caminhos
sobre nossos ossos.
As asperezas pesam
em nossas frágeis mãos,
que arquitetam,
inúteis,
a solidez do poema.
O rumor da solidão
se mistura ao vazio
de nossas roupas,
onde o amor esteve,
vestindo-as com o esplendor
do sangue e do desejo.
Exilado na cinza do cigarro,
na agonia
que varre os anos,
tudo é ontem.
Mas nos resta uma luz bravia,
que resplandece em pequenos luares,
e nos diz que há um novo amor
onde acaba o dia e nascem outros lugares.
Balada do Amante Exilado (Luiz de Miranda, poeta gaúcho)
As horas pesam no coração que ama
mas está só na amplidão do tempo,
no varejo noturno dos meses,
no desequilíbrio azul dos minutos.
Tudo se perde como quando Deus nos
abandona.
O cristal do silêncio ilumina as palavras,
e em fatias nos dá a nau dos dias,
onde prosseguimos como um rio
que não corre para o mar,
e na superfície vai nossa alma,
desolada,
fantasma que sacode o pó dos caminhos
sobre nossos ossos.
As asperezas pesam
em nossas frágeis mãos,
que arquitetam,
inúteis,
a solidez do poema.
O rumor da solidão
se mistura ao vazio
de nossas roupas,
onde o amor esteve,
vestindo-as com o esplendor
do sangue e do desejo.
Exilado na cinza do cigarro,
na agonia
que varre os anos,
tudo é ontem.
Mas nos resta uma luz bravia,
que resplandece em pequenos luares,
e nos diz que há um novo amor
onde acaba o dia e nascem outros lugares.
sexta-feira, 27 de março de 2009
Comprando um serviço
As preferências do consumidor mudam com muita freqüência em sua relação com produtos e serviços. Para entender como ocorre esse processo e desenvolver um composto de marketing adequado a essas preferências, faz-se necessário um completo conhecimento do comportamento do consumidor. Tal comportamento evidencia como os consumidores tomam as suas decisões de compra, como utilizam e como descartam as mercadorias e os serviços que adquirem, incluindo-se, nesse contexto, a análise dos fatores que os levam a tais atitudes.
A decisão de compra de um serviço, mais especificamente, apresenta um processo um pouco mais complexo do que o utilizado para a compra de um produto, de acordo com Lovelock e Wright*. Neste caso, certas características do serviço como intangibilidade e heterogeneidade impõem aos clientes uma dificuldade maior na avaliação das alternativas de compra. Os clientes podem, inclusive, não conseguir determinar a qualidade do serviço que lhes foi prestado durante o consumo ou, até mesmo, depois de encerrada a prestação.
O processo de compra de serviços apresenta-se em três etapas distintas, conforme os autores já citados: pré-compra, encontro de serviço e pós-compra. Vamos a elas:
a) pré-compra: etapa na qual é tomada a decisão de compra e uso do serviço. É formada pela definição das necessidades, pela busca de soluções e pela identificação e avaliação dos fornecedores alternativos;
b) encontro de serviço: é o momento em que ocorre a interação entre o cliente e o seu fornecedor para a realização do serviço, também chamado de “momento da verdade”. Nesta etapa, o cliente pode medir a qualidade do serviço prestado sob alguns aspectos: o ambiente de serviço – limpeza, cheiros ou barulhos; o profissional de serviço – o qual deve seguir o script específico para o serviço, de outra forma causa diminuição da satisfação do cliente e; os serviços de suporte – são as matérias-primas, equipamentos e processos de bastidores que permitem que o pessoal de frente realize bem o seu serviço;
c) pós-compra: é a etapa final do processo de compra dos serviços, na qual o cliente compara a qualidade recebida no serviço com aquela que era esperada. O resultado dessa comparação pode definir se o cliente permanecerá fiel ou não ao prestador em oportunidades futuras.
Compre bem o seu serviço!
*LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2005.
quarta-feira, 25 de março de 2009
Serviços x Bens: diferenças
Você saberia enunciar quais as quatro diferenças fundamentais existentes entre serviços e bens de consumo? Tais diferenças são responsáveis por gerarem implicações e desafios específicos para o marketing relacionado a cada um deles. Vamos a elas:
a) intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados ou sentidos da mesma forma que os bens tangíveis, visto que são compostos por ações e atuações e não por objetos;
b) heterogeneidade: como os serviços são atuações, normalmente desempenhadas por pessoas, dois serviços jamais conseguirão ser iguais. O fato de que as pessoas modificam suas atuações no decorrer do tempo e, também, o fato de que dois clientes nunca agirão de uma mesma maneira concorrem para a percepção da heterogeneidade;
c) simultaneidade: em contrário aos bens, que são produzidos antecipadamente para depois serem vendidos, o serviço primeiro é vendido e, depois, produzido e consumido simultaneamente. O cliente, na maioria das vezes, está presente durante a sua produção e pode, até mesmo, participar desse processo;
d) perecibilidade: é a característica que se refere ao fato de os serviços não apresentarem possibilidade de serem estocados, preservados, revendidos ou devolvidos, como acontece com os bens. O serviço, simplesmente, acontece e acaba.
Outro ponto interessante, na distinção entre serviços e bens, é a percepção de valor agregado pelo cliente com relação a ambos. Enquanto no serviço, invariavelmente, qualquer valor agregado a ele é percebido com clareza pelo cliente, nos bens de consumo essa percepção é, não raras vezes, muito prejudicada. Exemplificando:
Quando você leva o carro a uma oficina mecânica e é bem recebido pelo dono, constata que o chão está sempre limpo, as ferramentas estão todas bem acomodadas, todos usam um macacão impecável, o sofá de espera é bem confortável e o cafezinho, a água e o chá estão sempre à disposição, você percebe imediatamente que existe um valor agregado ao serviço mecânico que é, afinal, o motivo de estar lá.
Por outro lado, quando você procura um televisor novo de LCD e o vendedor te enche de termos técnicos, configurações especiais e chips controladores disto e daquilo e, no fim das contas, o que você percebe é uma imagem igual a que você sempre viu em outros televisores, toda essa parafernália de tecnologia agregada ao produto serviu mesmo foi para nada. E, neste último caso, para a empresa produtora a coisa fica muito mais séria, pois valor agregado que não é percebido pelo cliente é custo.
Boas percepções!
a) intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados ou sentidos da mesma forma que os bens tangíveis, visto que são compostos por ações e atuações e não por objetos;
b) heterogeneidade: como os serviços são atuações, normalmente desempenhadas por pessoas, dois serviços jamais conseguirão ser iguais. O fato de que as pessoas modificam suas atuações no decorrer do tempo e, também, o fato de que dois clientes nunca agirão de uma mesma maneira concorrem para a percepção da heterogeneidade;
c) simultaneidade: em contrário aos bens, que são produzidos antecipadamente para depois serem vendidos, o serviço primeiro é vendido e, depois, produzido e consumido simultaneamente. O cliente, na maioria das vezes, está presente durante a sua produção e pode, até mesmo, participar desse processo;
d) perecibilidade: é a característica que se refere ao fato de os serviços não apresentarem possibilidade de serem estocados, preservados, revendidos ou devolvidos, como acontece com os bens. O serviço, simplesmente, acontece e acaba.
Outro ponto interessante, na distinção entre serviços e bens, é a percepção de valor agregado pelo cliente com relação a ambos. Enquanto no serviço, invariavelmente, qualquer valor agregado a ele é percebido com clareza pelo cliente, nos bens de consumo essa percepção é, não raras vezes, muito prejudicada. Exemplificando:
Quando você leva o carro a uma oficina mecânica e é bem recebido pelo dono, constata que o chão está sempre limpo, as ferramentas estão todas bem acomodadas, todos usam um macacão impecável, o sofá de espera é bem confortável e o cafezinho, a água e o chá estão sempre à disposição, você percebe imediatamente que existe um valor agregado ao serviço mecânico que é, afinal, o motivo de estar lá.
Por outro lado, quando você procura um televisor novo de LCD e o vendedor te enche de termos técnicos, configurações especiais e chips controladores disto e daquilo e, no fim das contas, o que você percebe é uma imagem igual a que você sempre viu em outros televisores, toda essa parafernália de tecnologia agregada ao produto serviu mesmo foi para nada. E, neste último caso, para a empresa produtora a coisa fica muito mais séria, pois valor agregado que não é percebido pelo cliente é custo.
Boas percepções!
segunda-feira, 23 de março de 2009
O que é mesmo Marketing?
Alguém já disse por aí que marketing não é exatamente uma coisa muito fácil de se definir, uma vez que, simplesmente, é tudo! Bem, mas vamos pinçar alguns conceitos de renomados especialistas para tentar clarear um pouco para os amigos. E desde logo já vou avisando: marketing não é para "marqueteiros".
Segundo Aaker, Kumar e Day*, marketing é definido como um processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços e tem, por finalidade, a criação de trocas que satisfaçam tanto aos objetivos organizacionais quanto aos individuais.
Agregamos à definição acima, a contribuição de Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel** que situa o marketing sob duas perspectivas. A primeira, o classifica como sendo uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de gerenciamento que realça o aspecto da satisfação do cliente. A segunda perspectiva o visualiza como um composto de atividades que servem justamente para implementar essa filosofia.
Ainda podemos mencionar Kotler apud Polidoro***, o qual define marketing como uma atividade humana direcionada para satisfazer necessidades e desejos por meio de processos de troca. Em complemento, classifica as necessidades, os desejos, as demandas, os produtos, as trocas, as transações e os mercados como os elementos centrais do marketing.
Da mesma forma que conceituamos o marketing mais abrangentemente, é importante mencionarmos uma definição mais específica sobre o que vem a ser o marketing organizacional. Nesse sentido, voltamos a Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel, os quais o entendem como sendo “o marketing de bens e serviços para indivíduos e empresas com finalidades diferentes do consumo pessoal”. Explicam que a distinção entre os produtos para o mercado organizacional e os de consumo reside na sua intenção de uso e não nas suas características físicas.
Bom marketing para todos!
*AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
**LAMB Jr., Charles W.; HAIR Jr., Joseph F.; MCDANIEL, Carl. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
***POLIDORO, Ivan Carlos. A convergência essencial: marketing e planejamento integrados nas definições estratégicas das organizações. Caxias do Sul: Educs, 2003.
Segundo Aaker, Kumar e Day*, marketing é definido como um processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços e tem, por finalidade, a criação de trocas que satisfaçam tanto aos objetivos organizacionais quanto aos individuais.
Agregamos à definição acima, a contribuição de Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel** que situa o marketing sob duas perspectivas. A primeira, o classifica como sendo uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de gerenciamento que realça o aspecto da satisfação do cliente. A segunda perspectiva o visualiza como um composto de atividades que servem justamente para implementar essa filosofia.
Ainda podemos mencionar Kotler apud Polidoro***, o qual define marketing como uma atividade humana direcionada para satisfazer necessidades e desejos por meio de processos de troca. Em complemento, classifica as necessidades, os desejos, as demandas, os produtos, as trocas, as transações e os mercados como os elementos centrais do marketing.
Da mesma forma que conceituamos o marketing mais abrangentemente, é importante mencionarmos uma definição mais específica sobre o que vem a ser o marketing organizacional. Nesse sentido, voltamos a Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel, os quais o entendem como sendo “o marketing de bens e serviços para indivíduos e empresas com finalidades diferentes do consumo pessoal”. Explicam que a distinção entre os produtos para o mercado organizacional e os de consumo reside na sua intenção de uso e não nas suas características físicas.
Bom marketing para todos!
*AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
**LAMB Jr., Charles W.; HAIR Jr., Joseph F.; MCDANIEL, Carl. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
***POLIDORO, Ivan Carlos. A convergência essencial: marketing e planejamento integrados nas definições estratégicas das organizações. Caxias do Sul: Educs, 2003.
sexta-feira, 20 de março de 2009
O sistema bicameral "burrocratizando" nossa vida
Questiono por quê o nosso Poder Legislativo federal esteja constituído no sistema bicameral. Ok, está lá na Constituição Federal, art. 44, mas para que é mesmo necessário que existam Câmara dos Deputados e Senado Federal?
O sistema foi instituído para prever a manifestação das duas Casas na elaboração das normas jurídicas. Isto é, se uma matéria tem início na Câmara dos Deputados, o Senado fará a sua revisão, e vice-versa, à exceção de matérias privativas de cada órgão. É a "burrocracia" emperrando a nossa vida. Um não faz nada e o outro ajuda a fiscalizar, aprovar ou reprovar todo o nada que já foi feito. Será que a nossa pátria não sobreviveria melhor e a sociedade não atuaria com mais disposição no controle dos seus representantes se existisse um parlamento único e com a redução significativa do número de seus componentes. Simplificaria e aceleraria a tramitação de tantas matérias que jazem nas empoeiradas gavetas do esquecimento.
Atualmente, a Câmara sustenta 513 deputados e o Senado abriga 81 membros. Há alguns dias atrás, queria-se construir um novo prédio anexo às duas Casas para acomodar com maior conforto uma boa parte da tropa de choque que dá cobertura aos nobres chefes e que encontra-se espremida pelos gabinetes da velha estrutura. O despautério só não tomou forma pela pressão exercida por parte da imprensa atenta e pelo pouco de razão que ainda sobra a alguns dos parlamentares que decidem.
Uma reforma política se faz imperiosa, mesmo que não se possa mudar a Constituição do dia para a noite, para que a democracia neste País deixe de ser motivo de chacota e de piadas de mau gosto por aí afora. Precisa-se enxugar a máquina legislativa, da mesma maneira que se deseja para a executiva. Que tal um parlamento único com uns 10 representantes, no máximo, por estado? Isso tornaria a representatividade mais séria e comprometida com o eleitorado e permitiria uma facilidade maior de controle sobre os gastos e os desvios de conduta tão comuns.
Parece tão simples e é um desejo que se percebe com quem quer que se converse pelas esquinas da vida. O que está complicado, afinal de contas, é eleger pessoas confiáveis e comprometidas, sobretudo, com o futuro do Brasil.
O sistema foi instituído para prever a manifestação das duas Casas na elaboração das normas jurídicas. Isto é, se uma matéria tem início na Câmara dos Deputados, o Senado fará a sua revisão, e vice-versa, à exceção de matérias privativas de cada órgão. É a "burrocracia" emperrando a nossa vida. Um não faz nada e o outro ajuda a fiscalizar, aprovar ou reprovar todo o nada que já foi feito. Será que a nossa pátria não sobreviveria melhor e a sociedade não atuaria com mais disposição no controle dos seus representantes se existisse um parlamento único e com a redução significativa do número de seus componentes. Simplificaria e aceleraria a tramitação de tantas matérias que jazem nas empoeiradas gavetas do esquecimento.
Atualmente, a Câmara sustenta 513 deputados e o Senado abriga 81 membros. Há alguns dias atrás, queria-se construir um novo prédio anexo às duas Casas para acomodar com maior conforto uma boa parte da tropa de choque que dá cobertura aos nobres chefes e que encontra-se espremida pelos gabinetes da velha estrutura. O despautério só não tomou forma pela pressão exercida por parte da imprensa atenta e pelo pouco de razão que ainda sobra a alguns dos parlamentares que decidem.
Uma reforma política se faz imperiosa, mesmo que não se possa mudar a Constituição do dia para a noite, para que a democracia neste País deixe de ser motivo de chacota e de piadas de mau gosto por aí afora. Precisa-se enxugar a máquina legislativa, da mesma maneira que se deseja para a executiva. Que tal um parlamento único com uns 10 representantes, no máximo, por estado? Isso tornaria a representatividade mais séria e comprometida com o eleitorado e permitiria uma facilidade maior de controle sobre os gastos e os desvios de conduta tão comuns.
Parece tão simples e é um desejo que se percebe com quem quer que se converse pelas esquinas da vida. O que está complicado, afinal de contas, é eleger pessoas confiáveis e comprometidas, sobretudo, com o futuro do Brasil.
quarta-feira, 18 de março de 2009
Universidade corporativa: organizando a aprendizagem e qualificando
Me valho do apoio de Meister* para buscar a definição do que vem a ser uma universidade corporativa e para dividir com vocês os seus fundamentos.
Universidade corporativa é “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias operacionais da organização”. Seu modelo baseia-se em competências e as necessidades estratégicas da empresa devem estar vinculadas à aprendizagem por ele oferecida.
As empresas utilizam-se da universidade corporativa para organizar as suas experiências de aprendizagem e de desenvolvimento, no sentido de formar um todo coeso e determinado, obedecendo a princípios e objetivos que visam a, fundamentalmente, tornar o aprendizado permanente e formar uma força de trabalho de alta qualidade, quais sejam:
- oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;
- considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
- elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
- treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de amanhã;
- passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;
- encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
- passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
- assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
- criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
- utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
O surgimento das universidades corporativas se justificou por vários motivos, tais como: conseqüência de um processo de reengenharia na empresa, mudanças culturais, nova administração, resultado de uma nova legislação e, no caso de algumas, reestruturação da função de educação em toda a organização.
Ao criar um papel mais significativo para a aprendizagem, em termos de sua capacidade de agregar valor, a cúpula administrativa de uma empresa deve atentar para dez componentes que são fundamentais para o sucesso da construção de uma universidade corporativa: estabelecer um órgão controlador; elaborar uma visão/missão; recomendar o alcance e a estratégia das fontes de receitas; criar uma organização; identificar os interessados e as suas necessidades; desenvolver produtos e serviços; selecionar os parceiros de aprendizagem; esboçar uma estratégia de tecnologia; instituir um sistema de avaliação e; comunicar a visão/missão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela.
Com relação ao currículo deve atentar que o desenvolvimento dos funcionários seja promovido sob três amplas áreas – denominadas, como já mencionamos, os três Cs:
- Cidadania Corporativa: incute em todos os níveis de funcionários a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa;
- Estrutura Contextual: oferece a todos os funcionários uma noção dos negócios da empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores práticas;
- Competências Básicas: desenvolve um conjunto de competências específicas para o negócio da organização, as quais definem a vantagem competitiva da empresa.
Meios que impulsionam as organizações a disseminar a aprendizagem, não importando o momento e o local onde encontra-se o aprendiz são, por exemplo, a Internet e a Intranet. Ambos proporcionam ao funcionário analisar cursos, efetuar a matrícula, realizar testes e enviar um feedback relatando a sua experiência. A interatividade difundida por tais meios possibilita não somente que a educação e o treinamento cheguem onde o cliente está e ofereçam um aprendizado sob medida como, também, disponibiliza um ambiente no qual funcionários, equipes de trabalho, clientes e fornecedores interajam entre si e com a organização como um todo.
*MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
Universidade corporativa é “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias operacionais da organização”. Seu modelo baseia-se em competências e as necessidades estratégicas da empresa devem estar vinculadas à aprendizagem por ele oferecida.
As empresas utilizam-se da universidade corporativa para organizar as suas experiências de aprendizagem e de desenvolvimento, no sentido de formar um todo coeso e determinado, obedecendo a princípios e objetivos que visam a, fundamentalmente, tornar o aprendizado permanente e formar uma força de trabalho de alta qualidade, quais sejam:
- oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;
- considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
- elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
- treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de amanhã;
- passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;
- encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
- passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
- assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
- criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
- utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
O surgimento das universidades corporativas se justificou por vários motivos, tais como: conseqüência de um processo de reengenharia na empresa, mudanças culturais, nova administração, resultado de uma nova legislação e, no caso de algumas, reestruturação da função de educação em toda a organização.
Ao criar um papel mais significativo para a aprendizagem, em termos de sua capacidade de agregar valor, a cúpula administrativa de uma empresa deve atentar para dez componentes que são fundamentais para o sucesso da construção de uma universidade corporativa: estabelecer um órgão controlador; elaborar uma visão/missão; recomendar o alcance e a estratégia das fontes de receitas; criar uma organização; identificar os interessados e as suas necessidades; desenvolver produtos e serviços; selecionar os parceiros de aprendizagem; esboçar uma estratégia de tecnologia; instituir um sistema de avaliação e; comunicar a visão/missão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela.
Com relação ao currículo deve atentar que o desenvolvimento dos funcionários seja promovido sob três amplas áreas – denominadas, como já mencionamos, os três Cs:
- Cidadania Corporativa: incute em todos os níveis de funcionários a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa;
- Estrutura Contextual: oferece a todos os funcionários uma noção dos negócios da empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores práticas;
- Competências Básicas: desenvolve um conjunto de competências específicas para o negócio da organização, as quais definem a vantagem competitiva da empresa.
Meios que impulsionam as organizações a disseminar a aprendizagem, não importando o momento e o local onde encontra-se o aprendiz são, por exemplo, a Internet e a Intranet. Ambos proporcionam ao funcionário analisar cursos, efetuar a matrícula, realizar testes e enviar um feedback relatando a sua experiência. A interatividade difundida por tais meios possibilita não somente que a educação e o treinamento cheguem onde o cliente está e ofereçam um aprendizado sob medida como, também, disponibiliza um ambiente no qual funcionários, equipes de trabalho, clientes e fornecedores interajam entre si e com a organização como um todo.
*MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
terça-feira, 17 de março de 2009
Gestão pública é para profissionais
Chega de amadorismo na gestão pública. O que percebemos em vários níveis do serviço público, tanto em âmbito municipal quanto estadual e federal, é um universo de pessoas mal capacitadas para servir. E serviço é igual a servir bem, fato difícil de testemunhar.
Os mais destacados cânceres, por enquanto sem cura, que castigam a administração da coisa pública são os chamados CCs (cargos de confiança) e as nomeações políticas. É um festival de maltratos com o pobre do esfolado contribuinte, o qual vê escorrer pelo ralo da incompetência e da desconsideração o seu suado dinheirinho.
Os CCs, como o próprio nome sugere, deveriam passar a imagem de confiança não somente para aquele que contrata, mas também, e principalmente, para a sociedade a qual servem. Muitas vezes, a figura do CC está ligada à nefasta causa do nepotismo. Não raro observamos que assessores, secretários e demais mandaletes estão associados aos empregadores por laços de sangue ou por algum tipo de amizade. A competência, neste caso, é o que menos interessa. O que vale é arrumar a vida dos mais próximos. Um novo escândalo que se escancara no Congresso Nacional envolve as empresas de serviços terceirizados. Com o avanço da exigência do cumprimento da lei antinepotismo, os nobres representantes da população encontraram uma nova forma de transgredir: dão preferência à contratação de empresas terceirizadas que “aceitem” admitir seus parentes e demais apaniguados. Bonito, não é? Todos eles continuam faturando numa boa. E a nós, resta quitar a conta.
Com respeito às nomeações políticas, o que se observa não é nada diferente em termos de atitude. A grande maioria dos escolhidos não tem um mínimo de conhecimento técnico e gerencial para suportar as demandas das estruturas complexas de estatais, autarquias e fundos de pensão, por exemplo. A grande sacada, desta vez, é não gerir mesmo, é não consertar nada, é permitir que o cenário sempre fique enevoado, pois assim torna-se mais fácil desviar verbas, favorecer amigos e traficar influências de todas as formas. Os partidos políticos brigam aos dentes para obter a dádiva de cuidar de tais galinheiros e, quando chegam lá, deitam e rolam com a fartura de ovos.
É preciso mudar esse quadro. Já existem inúmeras instituições de ensino superior que oferecem a formação de gestores públicos, tanto em nível de graduação quanto de pós-graduação. E esse é o caminho para profissionalizar e moralizar o comando público. Em apoio a isso, deve-se incentivar a consolidação dos planos de carreira no funcionalismo e a ascensão baseada exclusivamente no mérito. Aos aventureiros de momento cabe-lhes fazer saber que serviço é servir e não servir-se.
Os mais destacados cânceres, por enquanto sem cura, que castigam a administração da coisa pública são os chamados CCs (cargos de confiança) e as nomeações políticas. É um festival de maltratos com o pobre do esfolado contribuinte, o qual vê escorrer pelo ralo da incompetência e da desconsideração o seu suado dinheirinho.
Os CCs, como o próprio nome sugere, deveriam passar a imagem de confiança não somente para aquele que contrata, mas também, e principalmente, para a sociedade a qual servem. Muitas vezes, a figura do CC está ligada à nefasta causa do nepotismo. Não raro observamos que assessores, secretários e demais mandaletes estão associados aos empregadores por laços de sangue ou por algum tipo de amizade. A competência, neste caso, é o que menos interessa. O que vale é arrumar a vida dos mais próximos. Um novo escândalo que se escancara no Congresso Nacional envolve as empresas de serviços terceirizados. Com o avanço da exigência do cumprimento da lei antinepotismo, os nobres representantes da população encontraram uma nova forma de transgredir: dão preferência à contratação de empresas terceirizadas que “aceitem” admitir seus parentes e demais apaniguados. Bonito, não é? Todos eles continuam faturando numa boa. E a nós, resta quitar a conta.
Com respeito às nomeações políticas, o que se observa não é nada diferente em termos de atitude. A grande maioria dos escolhidos não tem um mínimo de conhecimento técnico e gerencial para suportar as demandas das estruturas complexas de estatais, autarquias e fundos de pensão, por exemplo. A grande sacada, desta vez, é não gerir mesmo, é não consertar nada, é permitir que o cenário sempre fique enevoado, pois assim torna-se mais fácil desviar verbas, favorecer amigos e traficar influências de todas as formas. Os partidos políticos brigam aos dentes para obter a dádiva de cuidar de tais galinheiros e, quando chegam lá, deitam e rolam com a fartura de ovos.
É preciso mudar esse quadro. Já existem inúmeras instituições de ensino superior que oferecem a formação de gestores públicos, tanto em nível de graduação quanto de pós-graduação. E esse é o caminho para profissionalizar e moralizar o comando público. Em apoio a isso, deve-se incentivar a consolidação dos planos de carreira no funcionalismo e a ascensão baseada exclusivamente no mérito. Aos aventureiros de momento cabe-lhes fazer saber que serviço é servir e não servir-se.
domingo, 15 de março de 2009
Pensar TI é pensar estrategicamente
Está lá, em meio ao capítulo três de The World is Flat: A Brief History of the 21st Century, por Thomas L. Friedman* (traduzido para o Brasil pela Objetiva, 2005):
- As pessoas perguntavam: “Por que a revolução de TI não acarretou um aumento imediato de produtividade?”
A resposta mais que óbvia: "para isso era preciso mais que apenas computadores. Eram necessários novos processos de negócios e os novos tipos de habilidades correspondentes. O novo modo de fazer as coisas agrega mais valor às tecnologias da informação; as novas e melhores tecnologias da informação aumentam a possibilidade de novas maneiras de as coisas serem feitas."
Pois é, concordo em gênero, número e grau. O desenvolvimento de uma área de TI dentro das organizações deve partir de uma visão estratégica bem definida por parte de seu corpo diretivo. Não basta que os executivos pensem que inundando os seus escritórios e a sua área fabril de computadores a empresa se tornará um mundo de excelência em produtividade. É preciso raciocinar um pouco além, senão é jogar dinheiro fora e arriscar a longevidade do negócio. Tudo o que encontramos de disponível, hoje em dia, em tecnologias de apoio à gestão (softwares e hardwares) pode mais complicar do que ajudar, quando a empresa não sabe exatamente o que quer.
Se formos nos ater em um dos pilares mais comuns do gerenciamento empresarial, o qual atende pelo nome de ERP (Enterprise Resource Planning), o que o bom gestor precisa ter mente quando faz a sua escolha?
Bem, ele deve saber que o ERP funciona como um otimizador da cadeia de valor interna da organização, interligando os seus componentes por meio de um sistema lógico de transmissão e de compartilhamento de dados. No papel de tecnologia de suporte, cumpre a função de organizar, codificar e padronizar processos e dados de negócio. É importante ressaltar que a mudança dos processos de negócios, decorrente da implantação de um ERP, pode afetar diretamente a estrutura organizacional e os papéis individuais na empresa, forçando a reciclagem de muitas habilidades pessoais, o que pode gerar resistências internas que precisam ser vencidas.
Em acréscimo, para auxílio ao gestor e segundo Norris et al. (2001)**, a composição de um ERP não pode prescindir de prover:
a) previsão e planejamento de recursos, gerenciamento de compras e materiais, gerenciamento de almoxarifados, distribuição de produtos, contabilidade e finanças;
b) gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo a compreensão de demanda e de capacidade;
c) gerenciamento da cadeia de demanda, composta pelo manejo da configuração do produto, pelo estabelecimento de cotas e preços, por contratos, por comissões e por promoções;
d) gerenciamento do conhecimento, com a criação de um banco de dados que possibilite que análises de negócios possam ser empreendidas para apoiar as decisões das lideranças da empresa e criar futuras estratégias baseadas no cliente.
Resumo da ópera: pensar TI é pensar estrategicamente sempre.
* Colunista para assuntos internacionais do The New York Times desde 1995. Já foi correspondente chefe de economia do escritório de Washington e correspondente chefe na Casa Branca. Vencedor de 3 prêmios Pulitzer.
** NORRIS, Carl; HURLEY, James R.; HARTLEY, Kenneth M.; DUNLEAVY, John R.; BALLS, John D. E-Business e ERP: transformando a empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
- As pessoas perguntavam: “Por que a revolução de TI não acarretou um aumento imediato de produtividade?”
A resposta mais que óbvia: "para isso era preciso mais que apenas computadores. Eram necessários novos processos de negócios e os novos tipos de habilidades correspondentes. O novo modo de fazer as coisas agrega mais valor às tecnologias da informação; as novas e melhores tecnologias da informação aumentam a possibilidade de novas maneiras de as coisas serem feitas."
Pois é, concordo em gênero, número e grau. O desenvolvimento de uma área de TI dentro das organizações deve partir de uma visão estratégica bem definida por parte de seu corpo diretivo. Não basta que os executivos pensem que inundando os seus escritórios e a sua área fabril de computadores a empresa se tornará um mundo de excelência em produtividade. É preciso raciocinar um pouco além, senão é jogar dinheiro fora e arriscar a longevidade do negócio. Tudo o que encontramos de disponível, hoje em dia, em tecnologias de apoio à gestão (softwares e hardwares) pode mais complicar do que ajudar, quando a empresa não sabe exatamente o que quer.
Se formos nos ater em um dos pilares mais comuns do gerenciamento empresarial, o qual atende pelo nome de ERP (Enterprise Resource Planning), o que o bom gestor precisa ter mente quando faz a sua escolha?
Bem, ele deve saber que o ERP funciona como um otimizador da cadeia de valor interna da organização, interligando os seus componentes por meio de um sistema lógico de transmissão e de compartilhamento de dados. No papel de tecnologia de suporte, cumpre a função de organizar, codificar e padronizar processos e dados de negócio. É importante ressaltar que a mudança dos processos de negócios, decorrente da implantação de um ERP, pode afetar diretamente a estrutura organizacional e os papéis individuais na empresa, forçando a reciclagem de muitas habilidades pessoais, o que pode gerar resistências internas que precisam ser vencidas.
Em acréscimo, para auxílio ao gestor e segundo Norris et al. (2001)**, a composição de um ERP não pode prescindir de prover:
a) previsão e planejamento de recursos, gerenciamento de compras e materiais, gerenciamento de almoxarifados, distribuição de produtos, contabilidade e finanças;
b) gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo a compreensão de demanda e de capacidade;
c) gerenciamento da cadeia de demanda, composta pelo manejo da configuração do produto, pelo estabelecimento de cotas e preços, por contratos, por comissões e por promoções;
d) gerenciamento do conhecimento, com a criação de um banco de dados que possibilite que análises de negócios possam ser empreendidas para apoiar as decisões das lideranças da empresa e criar futuras estratégias baseadas no cliente.
Resumo da ópera: pensar TI é pensar estrategicamente sempre.
* Colunista para assuntos internacionais do The New York Times desde 1995. Já foi correspondente chefe de economia do escritório de Washington e correspondente chefe na Casa Branca. Vencedor de 3 prêmios Pulitzer.
** NORRIS, Carl; HURLEY, James R.; HARTLEY, Kenneth M.; DUNLEAVY, John R.; BALLS, John D. E-Business e ERP: transformando a empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
sexta-feira, 13 de março de 2009
T.I. e o apoio à decisão
Existe, atualmente, um número bastante significativo de ferramentas que servem para apoiar a tomada de decisões. Desde uma simples planilha eletrônica, com programação interna, até um sistema mais complexo e elaborado como, por exemplo, um BI (Business Intelligence). Porém, observa-se que o sucesso de uma organização depende de como os executivos se utilizam dessas informações. É imprescindível que tais informações sejam coletadas e tratadas levando-se em consideração a sua real relevância e significação para o negócio, evitando, dessa forma, o desperdício de tempo e a decepção posterior quando não consegue-se obter os resultados esperados. Assim, saber como fazer uso delas, no momento certo, é capaz de determinar o sucesso do empreendimento.
Outro ponto importante a destacar é a participação direta do usuário final na elaboração, projeto e desenvolvimento do software de apoio, uma vez que ninguém, teoricamente, conhece melhor o seu negócio do que ele mesmo. Buscar interpretar o real desejo do cliente é, hoje em dia, um dos principais desafios enfrentados pelos profissionais de informática. As diversas formas de mídia, com suas características exclusivas, e ferramentas oferecidas, ao mesmo tempo em que suportam e encantam visualmente o cliente, tendem a fazê-lo desfocar das necessidades primárias de informações sobre o seu negócio.
Portanto, a criatividade, o conhecimento e o foco do administrador são os fatores-chave que fazem a diferença entre uma boa e uma má solução de apoio à decisão.
Outro ponto importante a destacar é a participação direta do usuário final na elaboração, projeto e desenvolvimento do software de apoio, uma vez que ninguém, teoricamente, conhece melhor o seu negócio do que ele mesmo. Buscar interpretar o real desejo do cliente é, hoje em dia, um dos principais desafios enfrentados pelos profissionais de informática. As diversas formas de mídia, com suas características exclusivas, e ferramentas oferecidas, ao mesmo tempo em que suportam e encantam visualmente o cliente, tendem a fazê-lo desfocar das necessidades primárias de informações sobre o seu negócio.
Portanto, a criatividade, o conhecimento e o foco do administrador são os fatores-chave que fazem a diferença entre uma boa e uma má solução de apoio à decisão.
quinta-feira, 12 de março de 2009
Relembrando Levitt: miopia no marketing
O artigo original e premiado do professor emérito de Harvard Theodore Levitt*, falecido em 2006, data de 1960, porém, como todo o clássico do marketing, não tem prazo de validade e é sempre um aprendizado valoroso.
Procura elucidar os principais aspectos que levam as empresas e os seus executivos a vislumbrarem ou terem uma idéia de seu negócio de forma pouco ampla, ao mesmo tempo em que deixam de observar a real importância que o cliente possui, como agente transformador de mercado e influenciador direto no crescimento ou declínio de um negócio, centrando as suas atenções sobre o produto e não sobre o mercado, distorcendo e, até mesmo, não aplicando os conceitos essenciais de marketing.
Os principais itens abordados referem-se à falha no tratamento da definição do negócio pela cúpula diretiva da empresa, ao ciclo de auto-engano de expansão abundante e decadência despercebida – baseada em quatro pilares falsos: crescimento garantido pela expansão populacional; falta de produto substituto competitivo; fé na produção em massa e na queda do custo unitário e; cuidado demasiado com a experimentação científica cuidadosamente controlada.
O autor fundamenta seu artigo sobre três setores extremamente representativos no mercado: petrolífero, automotivo ou de transportes e eletrônico.
O primeiro tema tratado é sobre a questão das falhas das cúpulas diretivas, observando que elas não conseguem definir corretamente qual é o real negócio da empresa. Apresenta o exemplo das ferrovias que permitiram que outros meios concorrentes roubassem os seus clientes, simplesmente por entender que o seu negócio se restringia ao ferroviário e não aos transportes. Sua orientação era voltada para o produto e não para o cliente. Da mesma forma, são citados os exemplos das crises enfrentadas por Hollywood em virtude do aparecimento da televisão (negócio cinematográfico, ao invés de entretenimento), dos mercadinhos de esquina, das concessionárias elétricas e das empresas de lavagem à seco que não conseguiram compreender a evolução do mercado e da concorrência e tiveram a triste surpresa de ver seus produtos e serviços jogados na obsolescência.
Outro destaque é o ciclo do auto-engano da expansão abundante e da decadência despercebida. Nesse ponto, o autor enfatiza que, sob seu ponto de vista, não existe setor em crescimento e sim empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar oportunidades de crescimento. Afirma que muitos setores que se acham em fase de crescimento, mal sabem que estão, na verdade, caminhando vertiginosamente para a estagnação. Sustenta esse ponto de vista sob quatro condições básicas:
1. O mito da população: é falsa a premissa de que uma população em expansão e com maiores condições financeiras resulta num crescimento de vendas e num tempo de vida infinito para o produto de uma empresa. É falsa porque não está levando em consideração, entre outras coisas, que existe concorrência e que alguém estará sempre trabalhando para substituir tal produto por outro mais eficiente ou mais ao gosto do consumidor.
2. Falta de produto substituto competitivo: é colocado o exemplo do setor petrolífero que acredita não haver substituto competitivo para a gasolina, embora já se encontrem outras formas de energia viáveis para substituí-la. Insiste em definir o seu principal produto em termos estreitos, ou seja, gasolina, não energia, combustível ou transporte. Nega-se a viabilizar qualquer outra forma de combustível que não seja à base do petróleo, quando poderia pensar em algo mais adequado às necessidades do usuário, feito com outras matérias-primas. O que o autor cita é que não existe a garantia contra a obsolescência de um produto e enfatiza que se a própria empresa não planejar e pesquisar para torná-lo obsoleto, uma outra tratará de fazê-lo.
3. Fé na produção em massa: é colocada a questão do esforço que as empresas fazem para produzir mais e reduzir o custo unitário de seus produtos, vislumbrando uma possibilidade de lucros infindáveis – visão de que o lucro reside na produção plena a baixo custo. O que está por trás disso é que a preocupação com as vendas acaba se colocando prioritária com relação às reais necessidades do consumidor, ignorando-se um processo mais sofisticado e complexo que é o marketing. Levitt aborda esse tema exemplificando com o setor automobilístico de Detroit. Detroit nunca se preocupou com as necessidades do consumidor e sim com a sua orientação para o produto, considerando de atenção secundária justamente as áreas em que o cliente se relaciona realmente com a empresa: o ponto de venda e a manutenção.
4. Pesquisa e desenvolvimento: é evidenciado o perigo que existe quando uma empresa é dominada pela possibilidade de lucro sobre a pesquisa e o desenvolvimento técnico, citando como exemplo o setor de eletrônicos, no qual os artigos são sofisticados e complexos e quem está envolvido com a direção da empresa é, normalmente, um cientista ou um engenheiro. Nesse caso, o que a empresa quer fazer é produzir e não satisfazer o seu consumidor, tornando o marketing uma atividade sem importância. Como o consumidor é visto, geralmente, como um inconveniente, a realidade do mercado fica esquecida num canto.
O artigo, enfim, nos alerta para o fato de que a visão curta de negócio e a falta de habilidade para colocar em prática as ações de marketing colocam em risco a sobrevivência da empresa. A falta de preparo e, até mesmo, disposição para ouvir o que o consumidor tem a dizer, levam a empresa a entender que o processo de produção de mercadorias é a razão fundamental de sua existência. Na verdade, o conhecimento das necessidades e dos anseios do consumidor é que deveria guiar esse processo. A partir do que o consumidor deseja, a empresa abre uma porta para a renovação constante e para olhar sempre na direção do futuro. Como diz o texto: a empresa deve pensar em si não como fabricante de produtos, mas como provedora de satisfações de valor criadoras de consumidores, ou seja, a empresa deve realizar coisas para que as pessoas queiram fazer negócios com ela.
* Levitt, Theodore. Harvard Business Review, Rotas do Crescimento, Jul/2004.
Procura elucidar os principais aspectos que levam as empresas e os seus executivos a vislumbrarem ou terem uma idéia de seu negócio de forma pouco ampla, ao mesmo tempo em que deixam de observar a real importância que o cliente possui, como agente transformador de mercado e influenciador direto no crescimento ou declínio de um negócio, centrando as suas atenções sobre o produto e não sobre o mercado, distorcendo e, até mesmo, não aplicando os conceitos essenciais de marketing.
Os principais itens abordados referem-se à falha no tratamento da definição do negócio pela cúpula diretiva da empresa, ao ciclo de auto-engano de expansão abundante e decadência despercebida – baseada em quatro pilares falsos: crescimento garantido pela expansão populacional; falta de produto substituto competitivo; fé na produção em massa e na queda do custo unitário e; cuidado demasiado com a experimentação científica cuidadosamente controlada.
O autor fundamenta seu artigo sobre três setores extremamente representativos no mercado: petrolífero, automotivo ou de transportes e eletrônico.
O primeiro tema tratado é sobre a questão das falhas das cúpulas diretivas, observando que elas não conseguem definir corretamente qual é o real negócio da empresa. Apresenta o exemplo das ferrovias que permitiram que outros meios concorrentes roubassem os seus clientes, simplesmente por entender que o seu negócio se restringia ao ferroviário e não aos transportes. Sua orientação era voltada para o produto e não para o cliente. Da mesma forma, são citados os exemplos das crises enfrentadas por Hollywood em virtude do aparecimento da televisão (negócio cinematográfico, ao invés de entretenimento), dos mercadinhos de esquina, das concessionárias elétricas e das empresas de lavagem à seco que não conseguiram compreender a evolução do mercado e da concorrência e tiveram a triste surpresa de ver seus produtos e serviços jogados na obsolescência.
Outro destaque é o ciclo do auto-engano da expansão abundante e da decadência despercebida. Nesse ponto, o autor enfatiza que, sob seu ponto de vista, não existe setor em crescimento e sim empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar oportunidades de crescimento. Afirma que muitos setores que se acham em fase de crescimento, mal sabem que estão, na verdade, caminhando vertiginosamente para a estagnação. Sustenta esse ponto de vista sob quatro condições básicas:
1. O mito da população: é falsa a premissa de que uma população em expansão e com maiores condições financeiras resulta num crescimento de vendas e num tempo de vida infinito para o produto de uma empresa. É falsa porque não está levando em consideração, entre outras coisas, que existe concorrência e que alguém estará sempre trabalhando para substituir tal produto por outro mais eficiente ou mais ao gosto do consumidor.
2. Falta de produto substituto competitivo: é colocado o exemplo do setor petrolífero que acredita não haver substituto competitivo para a gasolina, embora já se encontrem outras formas de energia viáveis para substituí-la. Insiste em definir o seu principal produto em termos estreitos, ou seja, gasolina, não energia, combustível ou transporte. Nega-se a viabilizar qualquer outra forma de combustível que não seja à base do petróleo, quando poderia pensar em algo mais adequado às necessidades do usuário, feito com outras matérias-primas. O que o autor cita é que não existe a garantia contra a obsolescência de um produto e enfatiza que se a própria empresa não planejar e pesquisar para torná-lo obsoleto, uma outra tratará de fazê-lo.
3. Fé na produção em massa: é colocada a questão do esforço que as empresas fazem para produzir mais e reduzir o custo unitário de seus produtos, vislumbrando uma possibilidade de lucros infindáveis – visão de que o lucro reside na produção plena a baixo custo. O que está por trás disso é que a preocupação com as vendas acaba se colocando prioritária com relação às reais necessidades do consumidor, ignorando-se um processo mais sofisticado e complexo que é o marketing. Levitt aborda esse tema exemplificando com o setor automobilístico de Detroit. Detroit nunca se preocupou com as necessidades do consumidor e sim com a sua orientação para o produto, considerando de atenção secundária justamente as áreas em que o cliente se relaciona realmente com a empresa: o ponto de venda e a manutenção.
4. Pesquisa e desenvolvimento: é evidenciado o perigo que existe quando uma empresa é dominada pela possibilidade de lucro sobre a pesquisa e o desenvolvimento técnico, citando como exemplo o setor de eletrônicos, no qual os artigos são sofisticados e complexos e quem está envolvido com a direção da empresa é, normalmente, um cientista ou um engenheiro. Nesse caso, o que a empresa quer fazer é produzir e não satisfazer o seu consumidor, tornando o marketing uma atividade sem importância. Como o consumidor é visto, geralmente, como um inconveniente, a realidade do mercado fica esquecida num canto.
O artigo, enfim, nos alerta para o fato de que a visão curta de negócio e a falta de habilidade para colocar em prática as ações de marketing colocam em risco a sobrevivência da empresa. A falta de preparo e, até mesmo, disposição para ouvir o que o consumidor tem a dizer, levam a empresa a entender que o processo de produção de mercadorias é a razão fundamental de sua existência. Na verdade, o conhecimento das necessidades e dos anseios do consumidor é que deveria guiar esse processo. A partir do que o consumidor deseja, a empresa abre uma porta para a renovação constante e para olhar sempre na direção do futuro. Como diz o texto: a empresa deve pensar em si não como fabricante de produtos, mas como provedora de satisfações de valor criadoras de consumidores, ou seja, a empresa deve realizar coisas para que as pessoas queiram fazer negócios com ela.
* Levitt, Theodore. Harvard Business Review, Rotas do Crescimento, Jul/2004.
quarta-feira, 11 de março de 2009
18 anos
Não tenho a pretensão de ser saudosista. Aliás, não gosto muito de ficar pensando no que passou. A gente vai acumulando as experiências boas e más com as quais a vida nos premia e deve procurar aprender sempre, sem discriminações. O meu saudosismo tem mais a ver, neste momento, com algumas coisas que faziam a relação com as pessoas e com o mundo que nos cercava mais bonita e honesta.
Alguém aí consegue recordar o sentimento que possuía aos 18 anos, por exemplo? Todo um universo a descobrir e muita vontade de lutar pelo seu espaço. Os hormônios explodindo e a paixão à flor da pele nos envolvendo em todas as ações. O primeiro olhar, o primeiro beijo, o primeiro amor. O desejo de construir uma sociedade livre de preconceitos, com respeito à diversidade de opiniões e, é claro, com facilidades de acesso universal à educação, à saúde e à alimentação. Um tempo em que o dinheiro não sobrepujava a amizade e o coleguismo. Uma promessa era dever de honra. O que dizer da consideração que se tinha pela palavra de um Pai e de uma Mãe. Uma grande parte das pessoas carrega consigo essa pureza pelo resto dos seus dias. Algumas poucas adquirem, inclusive, o dom de conseguir transmitir essa visão iluminada para as demais.
Mas, o que mesmo eu quis dizer com tudo isso? É que eu acho que o mundo em que vivem os nossos políticos sempre foi muito diferente do nosso. Por que tão poucos, tão gananciosos e desfaçatados, é que tem a sorte de comandar o destino dos melhores? Com certeza, nenhum deles teve um dia 18 anos. De outra forma, alguma ponta de remorso ainda se permitiriam sentir em todas as tolices com que nos presenteiam.
Alguém aí consegue recordar o sentimento que possuía aos 18 anos, por exemplo? Todo um universo a descobrir e muita vontade de lutar pelo seu espaço. Os hormônios explodindo e a paixão à flor da pele nos envolvendo em todas as ações. O primeiro olhar, o primeiro beijo, o primeiro amor. O desejo de construir uma sociedade livre de preconceitos, com respeito à diversidade de opiniões e, é claro, com facilidades de acesso universal à educação, à saúde e à alimentação. Um tempo em que o dinheiro não sobrepujava a amizade e o coleguismo. Uma promessa era dever de honra. O que dizer da consideração que se tinha pela palavra de um Pai e de uma Mãe. Uma grande parte das pessoas carrega consigo essa pureza pelo resto dos seus dias. Algumas poucas adquirem, inclusive, o dom de conseguir transmitir essa visão iluminada para as demais.
Mas, o que mesmo eu quis dizer com tudo isso? É que eu acho que o mundo em que vivem os nossos políticos sempre foi muito diferente do nosso. Por que tão poucos, tão gananciosos e desfaçatados, é que tem a sorte de comandar o destino dos melhores? Com certeza, nenhum deles teve um dia 18 anos. De outra forma, alguma ponta de remorso ainda se permitiriam sentir em todas as tolices com que nos presenteiam.
terça-feira, 10 de março de 2009
Atributos do produto? O que é isso?
Os atributos do produto, segundo Lovelock e Wright*, referem-se a todos os aspectos, tanto os tangíveis (ou concretos) quanto os intangíveis (ou abstratos), de um produto ou serviço que os clientes conseguem avaliar. Estão enquadrados sob três diferentes categorias de características: procura, experiência e confiança.
Os atributos de procura são os que permitem aos clientes avaliarem um produto antes mesmo de adquiri-lo. Alguns desses atributos, por exemplo, são o estilo, a cor, a textura, o gosto, o som e o preço, ou seja, aqueles que os clientes conseguem ver, experimentar e testar antes que a compra seja efetivada. Permitem que os riscos e as incertezas associados à compra sejam minimizados, uma vez que o cliente compreende e avalia, antecipadamente, o que poderá obter na troca pelo seu dinheiro. Roupas, automóveis, alimentos, móveis são produtos muito ricos em tais atributos.
Os atributos de experiência, por sua vez, não são possíveis de serem avaliados antes da efetivação da compra, pois, como o próprio nome indica, os clientes precisam experimentar as características de determinado produto para saber o que estão realmente comprando. Mesmo que haja indicações favoráveis, seja por meio de propaganda ou de publicidade bem dirigida, ou até mesmo de aprovação anterior de pessoas amigas que já realizaram essa experiência, é preciso que o próprio cliente vivencie a sua própria experiência para saber se ela o satisfaz. Viagens, filmes e férias em determinado local são alguns exemplos nos quais estão contidos esses atributos.
Os atributos de confiança, por final, são aqueles de difícil avaliação, mesmo que o produto já tenha sido comprado e consumido. Educação, investimento no mercado financeiro e atendimento odontológico, por exemplo, caracterizam-se por incutir no cliente algumas dúvidas insolúveis: será que me foi fornecido, em verdade, o melhor serviço possível; o profissional que me atendeu era qualificado o suficiente.
A grande maioria dos produtos, segundo os autores, está recheada de atributos de procura, enquanto os serviços, muito justificadamente por uma de suas características essenciais que é a intangibilidade, são de difícil avaliação e estão bem mais ligados aos atributos de confiança e de experiência.
*LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2005.
Os atributos de procura são os que permitem aos clientes avaliarem um produto antes mesmo de adquiri-lo. Alguns desses atributos, por exemplo, são o estilo, a cor, a textura, o gosto, o som e o preço, ou seja, aqueles que os clientes conseguem ver, experimentar e testar antes que a compra seja efetivada. Permitem que os riscos e as incertezas associados à compra sejam minimizados, uma vez que o cliente compreende e avalia, antecipadamente, o que poderá obter na troca pelo seu dinheiro. Roupas, automóveis, alimentos, móveis são produtos muito ricos em tais atributos.
Os atributos de experiência, por sua vez, não são possíveis de serem avaliados antes da efetivação da compra, pois, como o próprio nome indica, os clientes precisam experimentar as características de determinado produto para saber o que estão realmente comprando. Mesmo que haja indicações favoráveis, seja por meio de propaganda ou de publicidade bem dirigida, ou até mesmo de aprovação anterior de pessoas amigas que já realizaram essa experiência, é preciso que o próprio cliente vivencie a sua própria experiência para saber se ela o satisfaz. Viagens, filmes e férias em determinado local são alguns exemplos nos quais estão contidos esses atributos.
Os atributos de confiança, por final, são aqueles de difícil avaliação, mesmo que o produto já tenha sido comprado e consumido. Educação, investimento no mercado financeiro e atendimento odontológico, por exemplo, caracterizam-se por incutir no cliente algumas dúvidas insolúveis: será que me foi fornecido, em verdade, o melhor serviço possível; o profissional que me atendeu era qualificado o suficiente.
A grande maioria dos produtos, segundo os autores, está recheada de atributos de procura, enquanto os serviços, muito justificadamente por uma de suas características essenciais que é a intangibilidade, são de difícil avaliação e estão bem mais ligados aos atributos de confiança e de experiência.
*LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2005.
segunda-feira, 9 de março de 2009
Conhecendo o cliente
Você já parou para pensar sobre algumas coisas que são fundamentais para quem quer fixar uma imagem bonita da empresa na mente do cliente? Coisas simples de se perguntar, tais como: quais são na verdade os atributos determinantes, tanto os concretos quanto os abstratos, que levam os clientes a escolher o meu produto (ou produtos)? Que motivos os incentivaram a adquiri-lo? Quem são os principais envolvidos, nos clientes, no processo da decisão de compra? Quais os riscos mais temidos por eles quando compram o meu produto? Se conseguir responder ao conjunto completo, parabéns, você conhece o seu cliente. Se não, bom então aí estão lacunas que precisam ser preenchidas se quiser desenvolver junto a ele uma relação de parceria.
Mais diretamente ligado às implicações gerenciais, pode-se afirmar que a identificação dos atributos determinantes de compra pelos clientes é um subsídio valioso para qualquer empresa. Conhecendo-os ela pode explorar, de forma mais focada, as suas ações de vendas e de marketing, procurando enfatizar as características e os benefícios do produto e de seus serviços que são mais considerados por eles. O mesmo sentido pode ser dado quando a empresa conhece os motivos que levam o cliente a adquiri-lo, quais são as pessoas que decidem sobre essa compra e quais os riscos que precisam ser minimizados ou, até mesmo, erradicados para o comprador. Todas essas informações reunidas e bem aproveitadas tornam-se um trunfo poderoso que qualifica a oferta e permite desvendar as necessidades dos clientes com muito maior clareza.
Mais diretamente ligado às implicações gerenciais, pode-se afirmar que a identificação dos atributos determinantes de compra pelos clientes é um subsídio valioso para qualquer empresa. Conhecendo-os ela pode explorar, de forma mais focada, as suas ações de vendas e de marketing, procurando enfatizar as características e os benefícios do produto e de seus serviços que são mais considerados por eles. O mesmo sentido pode ser dado quando a empresa conhece os motivos que levam o cliente a adquiri-lo, quais são as pessoas que decidem sobre essa compra e quais os riscos que precisam ser minimizados ou, até mesmo, erradicados para o comprador. Todas essas informações reunidas e bem aproveitadas tornam-se um trunfo poderoso que qualifica a oferta e permite desvendar as necessidades dos clientes com muito maior clareza.
domingo, 8 de março de 2009
A Igreja Católica ainda tem vez?
A Igreja Católica demonstrou, no episódio do aborto legalizado e efetuado para salvar a vida da menina pernambucana de 9 anos - incompleta física e emocionalmente para levar a termo uma gravidez de altíssimo risco, toda a sua velha velha e repulsiva ignorância recheada com pitadas do mais puro autoritarismo. Pelo menos por parte daqueles que a comandam.
Ignorância porque não consegue compreender-se no mundo onde vive, na sua atual real dimensão e necessidades. Esta aí, para provar, a insensatez na defesa da proibição incondicional do uso de preservativos, tão importantes para a prevenção da saúde pública. Para a multiplicação do seu rebanho e de sua fé é preciso que as pessoas fiquem doentes, infelizes e que tenham medo. É nesse estado que a procura por algum tipo de salvação prolifera mais proficuamente.
O autoritarismo se revela quando faz crer que não exista nada mais perfeito do que a sua lei canônica (com bem diz o nome, dela é que deveriam se derivar todas as outras), e que esta se sobrepõe inquestionavelmente às leis do direito civil universal. Ok, a Igreja tem as suas regras como toda e qualquer outra associação ou entidade. Adere quem as professa e quem aceita seus preceitos. E por aí deve ficar. Ninguém mais está obrigado a segui-las. Se você é sócio de um clube é porque aceitou as suas diretrizes e deve respeitá-las. O Joãozinho, que não é sócio, não tem nada a ver com isso. O exemplo de autoritarismo foi a excomunhão de todos os profissionais que participaram do caso da menina citada. Esses não irão mais para o Céu, segundo a Igreja e seu espírito reacionário. Quantos deles estão dando a mínima para o veredito?
Eu gostaria mesmo é de saber de Deus está concordando com os seus autoenunciados representantes católicos. Gostaria, também, de saber se Deus concorda que tenham se encastelado, por toda a sua magnânima existência, com todas as suas inumeráveis riquezas (cadê o IR?. Ok, a isenção é de lei. Mas... por quê?) e suas posições políticas confortáveis, sempre ao lado dos poderosos, pouco se preocupando em demonstrar coragem em passagens históricas tão degradantes como, por exemplo, o holocausto na Segunda Guerra. E a inanição com respeito aos seus padres comprovadamente pedófilos?
Será que Deus queria a Igreja nessas condições? Os seus pastores não deveriam estar por todos os cantos do mundo, peregrinando e repassando a sua mensagem sagrada, ao invés de aterem-se as suas conquistas materiais e as suas fartas mesas abastecidas por convertidos e dedicados serviçais?
Ai, ai, ai... Quero crer que as portas do Paraíso estarão ainda menores do que a cabeça de uma agulha para receber tão revelados representantes. Pode ser até mesmo que São Pedro não queira sequer perder seu tempo questionando-os.
Ignorância porque não consegue compreender-se no mundo onde vive, na sua atual real dimensão e necessidades. Esta aí, para provar, a insensatez na defesa da proibição incondicional do uso de preservativos, tão importantes para a prevenção da saúde pública. Para a multiplicação do seu rebanho e de sua fé é preciso que as pessoas fiquem doentes, infelizes e que tenham medo. É nesse estado que a procura por algum tipo de salvação prolifera mais proficuamente.
O autoritarismo se revela quando faz crer que não exista nada mais perfeito do que a sua lei canônica (com bem diz o nome, dela é que deveriam se derivar todas as outras), e que esta se sobrepõe inquestionavelmente às leis do direito civil universal. Ok, a Igreja tem as suas regras como toda e qualquer outra associação ou entidade. Adere quem as professa e quem aceita seus preceitos. E por aí deve ficar. Ninguém mais está obrigado a segui-las. Se você é sócio de um clube é porque aceitou as suas diretrizes e deve respeitá-las. O Joãozinho, que não é sócio, não tem nada a ver com isso. O exemplo de autoritarismo foi a excomunhão de todos os profissionais que participaram do caso da menina citada. Esses não irão mais para o Céu, segundo a Igreja e seu espírito reacionário. Quantos deles estão dando a mínima para o veredito?
Eu gostaria mesmo é de saber de Deus está concordando com os seus autoenunciados representantes católicos. Gostaria, também, de saber se Deus concorda que tenham se encastelado, por toda a sua magnânima existência, com todas as suas inumeráveis riquezas (cadê o IR?. Ok, a isenção é de lei. Mas... por quê?) e suas posições políticas confortáveis, sempre ao lado dos poderosos, pouco se preocupando em demonstrar coragem em passagens históricas tão degradantes como, por exemplo, o holocausto na Segunda Guerra. E a inanição com respeito aos seus padres comprovadamente pedófilos?
Será que Deus queria a Igreja nessas condições? Os seus pastores não deveriam estar por todos os cantos do mundo, peregrinando e repassando a sua mensagem sagrada, ao invés de aterem-se as suas conquistas materiais e as suas fartas mesas abastecidas por convertidos e dedicados serviçais?
Ai, ai, ai... Quero crer que as portas do Paraíso estarão ainda menores do que a cabeça de uma agulha para receber tão revelados representantes. Pode ser até mesmo que São Pedro não queira sequer perder seu tempo questionando-os.
sábado, 7 de março de 2009
Treinando para transformar
Muitas empresas encaram o treinamento como uma atividade concorrente – e não complementar - do trabalho, criando obstáculos que dificultam o desenvolvimento de programas de capacitação. Essa visão, normalmente, parte do pressuposto de que o funcionário não pode parar de produzir para o bem da empresa. É preciso que haja uma mudança de atitude, partindo da área estratégica, no sentido de compreender que as competências profissionais estão, atualmente, em constante avaliação e um colaborador bem treinado e capacitado, pronto para intervir nos momentos necessários, pode produzir benefícios mais duradouros e maximizados para a organização.
Um bom programa de capacitação deve estar estruturado pelas reais necessidades do negócio, disseminando internamente os conhecimentos e preenchendo as lacunas no processo de aprendizagem de seus colaboradores. Precisa estar orientado para não isolar-se em si mesmo e, de forma efetiva, propiciar uma visão integrada dos processos técnicos e humanísticos da empresa. Também é imprescindível que seja, sempre que possível, avaliado e melhorado, almejando que os colaboradores estejam constantemente aptos e dispostos a enfrentar todos os seus desafios profissionais, tornando o empreendimento permanentemente competitivo em seu mercado de atuação a um custo aceitável.
Podemos afirmar, em síntese, que tratar a capacitação com responsabilidade potencializa o conhecimento, acelera seu fluxo na organização e contribui para uma maior rapidez no processo de construção, de mudança e de inovação, aspectos fundamentais à sobrevivência das empresas pertencentes a um mundo sem fronteiras, no qual o poder deve vir do compartilhamento e não apenas da posse do conhecimento.
Como bem ajuda a definir Vasconcellos*, treinar é “educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar, no sentido mais profundo, é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender”.
* VASCONCELLOS, Jorge Eduardo de. Como Planejar e Executar um Treinamento. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html
Um bom programa de capacitação deve estar estruturado pelas reais necessidades do negócio, disseminando internamente os conhecimentos e preenchendo as lacunas no processo de aprendizagem de seus colaboradores. Precisa estar orientado para não isolar-se em si mesmo e, de forma efetiva, propiciar uma visão integrada dos processos técnicos e humanísticos da empresa. Também é imprescindível que seja, sempre que possível, avaliado e melhorado, almejando que os colaboradores estejam constantemente aptos e dispostos a enfrentar todos os seus desafios profissionais, tornando o empreendimento permanentemente competitivo em seu mercado de atuação a um custo aceitável.
Podemos afirmar, em síntese, que tratar a capacitação com responsabilidade potencializa o conhecimento, acelera seu fluxo na organização e contribui para uma maior rapidez no processo de construção, de mudança e de inovação, aspectos fundamentais à sobrevivência das empresas pertencentes a um mundo sem fronteiras, no qual o poder deve vir do compartilhamento e não apenas da posse do conhecimento.
Como bem ajuda a definir Vasconcellos*, treinar é “educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar, no sentido mais profundo, é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender”.
* VASCONCELLOS, Jorge Eduardo de. Como Planejar e Executar um Treinamento. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html
sexta-feira, 6 de março de 2009
Ouvindo o cliente de T.I.
Entender o que o cliente deseja e os atributos que ele julga fundamentais que sejam contemplados, no seu processo de tomada de decisão de compra, visando à elaboração de um produto moldado a sua realidade, é uma tarefa desafiadora para uma empresa fornecedora de soluções em tecnologia da informação. Com a necessidade vital de internalizar uma visão de marketing voltada para o cliente, a empresa desse ramo de atuação precisa saber ouvir as solicitações recebidas e elucidar, técnica, operacional e culturalmente, quais são as necessidades, os desejos e as expectativas, ao menos básicas, que o produto deve atender.
Zeithaml e Bitner (2003)* afirmam que “conhecer as solicitações dos clientes, suas prioridades e níveis de expectativas pode ser eficaz e eficiente. Ao ancorar os padrões de serviços nos clientes, poupa-se dinheiro graças à identificação daquilo que é valorizado por eles, eliminando assim as atividades e as características que o cliente não percebe ou não está disposto a pagar”.
Para uma empresa que cria soluções na área de sistemas de informação, o processo de desenvolvimento é uma tarefa de extrema complexidade. Requer o envolvimento de elementos físicos (recursos humanos, computadores, periféricos de apoio, instalações adequadas, ambiente controlado, entre outros) e abstratos (aqueles que visam a atender ao suporte essencial em tecnologia da informação que o cliente busca, ou seja, o conhecimento técnico e o próprio software). Tais elementos, agregados, devem procurar suprir, integralmente, uma demanda advinda do reconhecimento de um problema por parte do cliente.
*ZEITHAML, Valerie; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
Zeithaml e Bitner (2003)* afirmam que “conhecer as solicitações dos clientes, suas prioridades e níveis de expectativas pode ser eficaz e eficiente. Ao ancorar os padrões de serviços nos clientes, poupa-se dinheiro graças à identificação daquilo que é valorizado por eles, eliminando assim as atividades e as características que o cliente não percebe ou não está disposto a pagar”.
Para uma empresa que cria soluções na área de sistemas de informação, o processo de desenvolvimento é uma tarefa de extrema complexidade. Requer o envolvimento de elementos físicos (recursos humanos, computadores, periféricos de apoio, instalações adequadas, ambiente controlado, entre outros) e abstratos (aqueles que visam a atender ao suporte essencial em tecnologia da informação que o cliente busca, ou seja, o conhecimento técnico e o próprio software). Tais elementos, agregados, devem procurar suprir, integralmente, uma demanda advinda do reconhecimento de um problema por parte do cliente.
*ZEITHAML, Valerie; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
quinta-feira, 5 de março de 2009
Que tempos!
Gente, em que tempos estamos vivendo! A humanidade está numa crise existencial que, talvez, só tenha encontrado concorrência no obscurantismo da Idade Media, no qual as atrocidades e as pestes incontroláveis cercavam os povos por todos os lados. Época de dor, permeada pelo medo imposto pelas religiões e pela brutalidade dos dominantes. Vide a Inquisição e a perseguição aos não-cristãos (o holocausto da época), a tirania dos reinados, o desprezo pela ciência, o analfabetismo quase global, entre outros.
Esta semana, acompanhando as manchetes, dou de olhos com dois casos semelhantes na sua forma, ambos exemplos perfeitos do que a maldade humana consegue produzir. Duas meninas, uma de 9 anos e a outra de 11, estupradas pelos padrastos. Em Pernambuco e no Rio Grande do Sul. Um dos algozes, inclusive, confessou que abusava da criança desde os seus 6 anos, pasmem.
Outro fato incrível da semana foi o episódio do casal carioca que teve o seu carro roubado, não reagiu e, assim mesmo, foi obrigado a subir em uma mureta para ser impulsionado pelos seus algozes penhasco abaixo. Não morreram por sorte.
Numa época em que a tecnologia avança a passos largos e a informação chega em qualquer lugar instantaneamente, essas barbaridades vêm, em contraponto, a nos fazer questionar qual mesmo é o limite da crueldade na mente humana. O quanto conseguimos progredir em tantos aspectos da vida para termos que presenciar tais exemplos de ignorância e de desprezo pelo bem maior que temos?
Os casos são verdadeiros afrontas a uma civilização que se quer crer evoluída. Não podem existir exemplos mais significativos, que nos imprimam maior indignação e que nos façam refletir mais profundamente sobre a validade da aplicação da pena capital para tais inomináveis e comprovados atos.
Sinceramente, avançamos mesmo na questão humanística desde a idade das trevas?
Esta semana, acompanhando as manchetes, dou de olhos com dois casos semelhantes na sua forma, ambos exemplos perfeitos do que a maldade humana consegue produzir. Duas meninas, uma de 9 anos e a outra de 11, estupradas pelos padrastos. Em Pernambuco e no Rio Grande do Sul. Um dos algozes, inclusive, confessou que abusava da criança desde os seus 6 anos, pasmem.
Outro fato incrível da semana foi o episódio do casal carioca que teve o seu carro roubado, não reagiu e, assim mesmo, foi obrigado a subir em uma mureta para ser impulsionado pelos seus algozes penhasco abaixo. Não morreram por sorte.
Numa época em que a tecnologia avança a passos largos e a informação chega em qualquer lugar instantaneamente, essas barbaridades vêm, em contraponto, a nos fazer questionar qual mesmo é o limite da crueldade na mente humana. O quanto conseguimos progredir em tantos aspectos da vida para termos que presenciar tais exemplos de ignorância e de desprezo pelo bem maior que temos?
Os casos são verdadeiros afrontas a uma civilização que se quer crer evoluída. Não podem existir exemplos mais significativos, que nos imprimam maior indignação e que nos façam refletir mais profundamente sobre a validade da aplicação da pena capital para tais inomináveis e comprovados atos.
Sinceramente, avançamos mesmo na questão humanística desde a idade das trevas?
quarta-feira, 4 de março de 2009
Roubando e rindo à toa
Aflora, nos noticiários políticos, a questão da disputa selvagem, entre o PT e o PMDB, pela presidência e pela diretoria financeira da Fundação Real Grandeza, o fundo de pensão dos funcionários de Furnas e da Eletronuclear. Por quê? Porque existem 6,5 bilhões de reais para serem manipulados do jeito que se quiser, sem a necessidade de fiscalização de qualquer ordem. Já perceberam, então, para o que realmente a disputa se presta? É apenas um dos muitos meios pelos quais se pode roubar impunemente neste País. Tem tanta fundação e autarquia por aí dando sopa. Para um político decidido e voraz não tem coisa melhor.
O Brasil vive um período tão pobre e sem moral em termos políticos que sequer existe uma oposição decente para questionar, fiscalizar ou, até mesmo, propor algo de novo para o bem do povo. Os dois maiores partidos do país estão juntos no poder há seis anos. Sim, dois, pois o PMDB (o Maria-vai-com-as-outras da política nacional) está sempre grudado em quem manda e sem a sua benevolência o PT não governa nada e ninguém.
Vez que outra aparece na tribuna um Jéferson Perez (já ido), um Fernando Gabeira, um Pedro Simon para botar a boca no trombone e demonstrar um mínimo de indignação por alguns segundos. Depois, pronto, passou. Volta tudo a ser como antes. Os mesmos de sempre continuam massacrando, com a sua hipocrisia, esta nação: José Sarney, Renan Calheiros, Romero Jucá, Michel Temer, Collor de Mello, etc. Quem sabe a gente não dá mais uma chancezinha para o Severino Cavalcanti. Coitadinho, nem conseguiu roubar decentemente. Só porque era do baixo clero foi enxotado da Câmara. Uma vergonha! Por que só uns podem afanar tanto e outros tão pouco? Hoje, a situação está tão ruim que antes Maluf dizia que roubava, mas fazia. Agora, os malandros roubam e ainda nada fazem.
Incrível, também, é a falta de poder de organização da nossa sociedade para lutar contra esse comportamento desprezível dos nossos políticos. Parece que todos somos vítimas de uma anestesia geral. Não bastasse a ausência de uma vontade maior dos órgãos fiscalizadores, uma grande parte das pessoas ainda acredita ser a maior culpada pelo estado geral em que as coisas se encontram, uma vez que os ladrões estão lá porque foram eleitos democraticamente. Pensando dessa forma, não tem mesmo remédio. Mas é preciso acordar e repensar, afinal quem votou em alguém espera ser representado com honestidade, dignidade e respeito às leis e ao bem comum.
Precisamos eliminar o mal pela raiz. Um bom começo seria varrer as candidaturas que já estejam marcadas por algum processo cível ou criminal. Essas não deveriam receber o crivo de nossa justiça eleitoral para concorrer em pleito algum.
Escreva para o político que você elegeu, cobre as promessas que ele fez e indigne-se contra o seu comportamento desabonador. Encha a paciência de quem realmente merece ser cobrado. Ele precisa acreditar que sem o seu voto ele não estará lá da próxima vez.
O Brasil vive um período tão pobre e sem moral em termos políticos que sequer existe uma oposição decente para questionar, fiscalizar ou, até mesmo, propor algo de novo para o bem do povo. Os dois maiores partidos do país estão juntos no poder há seis anos. Sim, dois, pois o PMDB (o Maria-vai-com-as-outras da política nacional) está sempre grudado em quem manda e sem a sua benevolência o PT não governa nada e ninguém.
Vez que outra aparece na tribuna um Jéferson Perez (já ido), um Fernando Gabeira, um Pedro Simon para botar a boca no trombone e demonstrar um mínimo de indignação por alguns segundos. Depois, pronto, passou. Volta tudo a ser como antes. Os mesmos de sempre continuam massacrando, com a sua hipocrisia, esta nação: José Sarney, Renan Calheiros, Romero Jucá, Michel Temer, Collor de Mello, etc. Quem sabe a gente não dá mais uma chancezinha para o Severino Cavalcanti. Coitadinho, nem conseguiu roubar decentemente. Só porque era do baixo clero foi enxotado da Câmara. Uma vergonha! Por que só uns podem afanar tanto e outros tão pouco? Hoje, a situação está tão ruim que antes Maluf dizia que roubava, mas fazia. Agora, os malandros roubam e ainda nada fazem.
Incrível, também, é a falta de poder de organização da nossa sociedade para lutar contra esse comportamento desprezível dos nossos políticos. Parece que todos somos vítimas de uma anestesia geral. Não bastasse a ausência de uma vontade maior dos órgãos fiscalizadores, uma grande parte das pessoas ainda acredita ser a maior culpada pelo estado geral em que as coisas se encontram, uma vez que os ladrões estão lá porque foram eleitos democraticamente. Pensando dessa forma, não tem mesmo remédio. Mas é preciso acordar e repensar, afinal quem votou em alguém espera ser representado com honestidade, dignidade e respeito às leis e ao bem comum.
Precisamos eliminar o mal pela raiz. Um bom começo seria varrer as candidaturas que já estejam marcadas por algum processo cível ou criminal. Essas não deveriam receber o crivo de nossa justiça eleitoral para concorrer em pleito algum.
Escreva para o político que você elegeu, cobre as promessas que ele fez e indigne-se contra o seu comportamento desabonador. Encha a paciência de quem realmente merece ser cobrado. Ele precisa acreditar que sem o seu voto ele não estará lá da próxima vez.
terça-feira, 3 de março de 2009
Preparadas para servir
Hoje, gostaria de compartilhar com vocês alguns trechos do brilhante artigo “Preparadas para servir”, escrito por Stephen Kanitz e publicado na revista Veja, edição 1850, de 21/04/2002. Já faz quase 7 anos, mas o tema continua atualíssimo. Aproveitem!
Quem quiser viver da indústria e do comércio terá de se conscientizar de que as coisas mudaram. Ninguém mais opera exclusivamente nos setores do comércio e da indústria. Na realidade, esses dois setores dependem dos serviços que prestam, não dos produtos que entregam. O mundo empresarial de hoje é o mundo dos serviços.
A grande maioria das empresas ainda não percebeu esse fato ou ainda não está preparada para essa nova era. Poucas estão organizadas e treinadas para servir o outro, nesse caso o cliente. As companhias de sucesso serão as empresas que eu chamaria de “preparadas para servir”.
Transformar empresas para servir é um grande desafio e, por razões históricas, administradores profissionais terão de promover uma mudança cultural de enormes proporções. Herdamos da cultura portuguesa a visão de que servir tem a ver com servidão, um fardo, uma obrigação a ser evitada. Servir o outro era visto nessa cultura como uma penalidade, algo a ser evitado a todo custo.
Essa mentalidade tem muito a ver com os quase 400 anos de tradição escravocrata, em que se importavam escravos justamente porque servir era impensável. Tanto assim que o Brasil foi um dos últimos países a abolir a escravidão.
Por essas razões históricas, o Brasil ainda vive a resistência a servir os outros. Servir os outros está associado a servilismo, a serviçal, a subserviência, termos absolutamente negativos. Muito distante do ideal cristão de servir como finalidade maior da existência humana.
Em culturas em que não houve a escravidão, servir o outro é um prazer, é algo feito de bom grado, incentivado e remunerado. Um comportamento altruístico que gera o círculo vicioso da reciprocidade.
Como mudar esse pensamento dominante e hegemônico no Brasil? A maioria dos brasileiros, inclusive muitos intelectuais, quer ser servida, e não servir. Quer todos os seus direitos, sem pensar nas obrigações.
Que ações uma empresa ou repartição pública poderá efetivar para se transformar numa organização preparada para servir os outros? Uma das saídas que recomendo é contratar funcionários que tenham sido voluntários em entidades beneficentes. Isso porque não há seminário, palestra motivacional ou treinamento que induza alguém a mudar de postura. É uma característica pessoal e cultural. [...]
Se ensinarmos as pessoas que servir o outro não é degradante, mas, pelo contrário, um raro prazer, construiremos uma sociedade sólida e uma plataforma de exportação de serviços. Criaremos uma nação de cidadãos compromissados com o cliente e com o social. Vamos começar hoje a aprender a servir o outro em vez de somente nos servir.
Quem quiser viver da indústria e do comércio terá de se conscientizar de que as coisas mudaram. Ninguém mais opera exclusivamente nos setores do comércio e da indústria. Na realidade, esses dois setores dependem dos serviços que prestam, não dos produtos que entregam. O mundo empresarial de hoje é o mundo dos serviços.
A grande maioria das empresas ainda não percebeu esse fato ou ainda não está preparada para essa nova era. Poucas estão organizadas e treinadas para servir o outro, nesse caso o cliente. As companhias de sucesso serão as empresas que eu chamaria de “preparadas para servir”.
Transformar empresas para servir é um grande desafio e, por razões históricas, administradores profissionais terão de promover uma mudança cultural de enormes proporções. Herdamos da cultura portuguesa a visão de que servir tem a ver com servidão, um fardo, uma obrigação a ser evitada. Servir o outro era visto nessa cultura como uma penalidade, algo a ser evitado a todo custo.
Essa mentalidade tem muito a ver com os quase 400 anos de tradição escravocrata, em que se importavam escravos justamente porque servir era impensável. Tanto assim que o Brasil foi um dos últimos países a abolir a escravidão.
Por essas razões históricas, o Brasil ainda vive a resistência a servir os outros. Servir os outros está associado a servilismo, a serviçal, a subserviência, termos absolutamente negativos. Muito distante do ideal cristão de servir como finalidade maior da existência humana.
Em culturas em que não houve a escravidão, servir o outro é um prazer, é algo feito de bom grado, incentivado e remunerado. Um comportamento altruístico que gera o círculo vicioso da reciprocidade.
Como mudar esse pensamento dominante e hegemônico no Brasil? A maioria dos brasileiros, inclusive muitos intelectuais, quer ser servida, e não servir. Quer todos os seus direitos, sem pensar nas obrigações.
Que ações uma empresa ou repartição pública poderá efetivar para se transformar numa organização preparada para servir os outros? Uma das saídas que recomendo é contratar funcionários que tenham sido voluntários em entidades beneficentes. Isso porque não há seminário, palestra motivacional ou treinamento que induza alguém a mudar de postura. É uma característica pessoal e cultural. [...]
Se ensinarmos as pessoas que servir o outro não é degradante, mas, pelo contrário, um raro prazer, construiremos uma sociedade sólida e uma plataforma de exportação de serviços. Criaremos uma nação de cidadãos compromissados com o cliente e com o social. Vamos começar hoje a aprender a servir o outro em vez de somente nos servir.
segunda-feira, 2 de março de 2009
Pensando melhor o serviço
O desafio de tornar mais qualificada a prestação de serviços pressupõe que a empresa esteja madura e disposta a enraizar na sua gestão um comportamento diferente daquele que temos visto por aí. Ao meditar sobre tal comportamento, tendo a elencar algumas de suas ações que julgo muito importantes para contribuir com a melhoria do negócio:
- buscar, constantemente, a adaptação e a antecipação às necessidades e aos desejos dos clientes; - estabelecer regras para o tratamento das possíveis falhas e descobrir as formas mais eficazes para a recuperação do serviço;
- procurar os meios mais apropriados para o desenvolvimento dos colaboradores, buscando incutir em suas ações o respeito pela organização, o comprometimento com o desempenho de qualidade, a pró-atividade e o sentimento de que a razão final do negócio é servir bem ao cliente;
- aprimorar, permanentemente, as estratégias de gestão, sempre atentando para as mudanças externas e para todas as demais influências que o mercado exerce;
- transmitir aos clientes segurança e confiabilidade, pautando as ações e as atitudes pelo respeito às normas legais e pelo compromisso de solucionar;
- dominar o nicho de mercado de atuação, ofertando sempre a alternativa que melhor se adequar à realidade do cliente.
Finalizando, penso ser imprescindível, além de tudo o que já foi mencionado, que haja fé e sentido no trabalho que se realiza. É preciso acreditar que vale a pena recomeçar todos os dias com a chama da transformação iluminando o caminho.
- buscar, constantemente, a adaptação e a antecipação às necessidades e aos desejos dos clientes; - estabelecer regras para o tratamento das possíveis falhas e descobrir as formas mais eficazes para a recuperação do serviço;
- procurar os meios mais apropriados para o desenvolvimento dos colaboradores, buscando incutir em suas ações o respeito pela organização, o comprometimento com o desempenho de qualidade, a pró-atividade e o sentimento de que a razão final do negócio é servir bem ao cliente;
- aprimorar, permanentemente, as estratégias de gestão, sempre atentando para as mudanças externas e para todas as demais influências que o mercado exerce;
- transmitir aos clientes segurança e confiabilidade, pautando as ações e as atitudes pelo respeito às normas legais e pelo compromisso de solucionar;
- dominar o nicho de mercado de atuação, ofertando sempre a alternativa que melhor se adequar à realidade do cliente.
Finalizando, penso ser imprescindível, além de tudo o que já foi mencionado, que haja fé e sentido no trabalho que se realiza. É preciso acreditar que vale a pena recomeçar todos os dias com a chama da transformação iluminando o caminho.
domingo, 1 de março de 2009
O contato em serviços: questões essenciais
Hoje, gostaria de compartilhar com vocês duas questões essenciais, as quais incidem invariavelmente na má prestação de serviços: a notória falta de treinamento dos colaboradores e o descaso evidente com a seleção de pessoal adequado para a função de tratar diretamente com o cliente.
Com relação à falta de treinamento, constata-se que, desde a gerência até o atendente final, as pessoas não estão preparadas para lidar com situações elementares do atendimento ao público, desde o contato inicial com o cliente – o que exige cordialidade, desprendimento e atenção - até o conhecimento do próprio negócio para o qual trabalham. O descaso com a seleção de pessoal, por sua vez, propicia que atendentes com perfil completamente inadequado para a área de serviços estejam na linha de frente dos negócios, o que evidencia uma falha estratégica das direções das empresas.
Analisando-se mais a fundo, concluímos que, aliado a essa duas questões essenciais - pois é através do contato com as pessoas que realizam o atendimento que o cliente percebe imediatamente o serviço a ele prestado – encontra-se algo ainda mais alarmante: os donos/gerentes não estão preocupados com isso ou, em uma melhor hipótese, não sabem como lidar com isso. A ânsia em conquistar o cliente apenas pela venda em si e não pela qualidade do serviço prestado demonstra claramente essa grave deficiência do/no negócio. Tal visão míope acaba cercando a empresa de riscos desnecessários que poderiam ser evitados se os gestores se dispusessem a olhar com mais cuidado para o cliente, atualmente cada vez mais sabedor dos seus direitos e mais exigente com relação ao seu prestador de serviço.
Com relação à falta de treinamento, constata-se que, desde a gerência até o atendente final, as pessoas não estão preparadas para lidar com situações elementares do atendimento ao público, desde o contato inicial com o cliente – o que exige cordialidade, desprendimento e atenção - até o conhecimento do próprio negócio para o qual trabalham. O descaso com a seleção de pessoal, por sua vez, propicia que atendentes com perfil completamente inadequado para a área de serviços estejam na linha de frente dos negócios, o que evidencia uma falha estratégica das direções das empresas.
Analisando-se mais a fundo, concluímos que, aliado a essa duas questões essenciais - pois é através do contato com as pessoas que realizam o atendimento que o cliente percebe imediatamente o serviço a ele prestado – encontra-se algo ainda mais alarmante: os donos/gerentes não estão preocupados com isso ou, em uma melhor hipótese, não sabem como lidar com isso. A ânsia em conquistar o cliente apenas pela venda em si e não pela qualidade do serviço prestado demonstra claramente essa grave deficiência do/no negócio. Tal visão míope acaba cercando a empresa de riscos desnecessários que poderiam ser evitados se os gestores se dispusessem a olhar com mais cuidado para o cliente, atualmente cada vez mais sabedor dos seus direitos e mais exigente com relação ao seu prestador de serviço.
Assinar:
Postagens (Atom)
