Pensar TI é pensar estrategicamente

Está lá, em meio ao capítulo três de The World is Flat: A Brief History of the 21st Century, por Thomas L. Friedman* (traduzido para o Brasil pela Objetiva, 2005):
- As pessoas perguntavam: “Por que a revolução de TI não acarretou um aumento imediato de produtividade?”
A resposta mais que óbvia: "para isso era preciso mais que apenas computadores. Eram necessários novos processos de negócios e os novos tipos de habilidades correspondentes. O novo modo de fazer as coisas agrega mais valor às tecnologias da informação; as novas e melhores tecnologias da informação aumentam a possibilidade de novas maneiras de as coisas serem feitas."
Pois é, concordo em gênero, número e grau. O desenvolvimento de uma área de TI dentro das organizações deve partir de uma visão estratégica bem definida por parte de seu corpo diretivo. Não basta que os executivos pensem que inundando os seus escritórios e a sua área fabril de computadores a empresa se tornará um mundo de excelência em produtividade. É preciso raciocinar um pouco além, senão é jogar dinheiro fora e arriscar a longevidade do negócio. Tudo o que encontramos de disponível, hoje em dia, em tecnologias de apoio à gestão (softwares e hardwares) pode mais complicar do que ajudar, quando a empresa não sabe exatamente o que quer.
Se formos nos ater em um dos pilares mais comuns do gerenciamento empresarial, o qual atende pelo nome de ERP (Enterprise Resource Planning), o que o bom gestor precisa ter mente quando faz a sua escolha?
Bem, ele deve saber que o ERP funciona como um otimizador da cadeia de valor interna da organização, interligando os seus componentes por meio de um sistema lógico de transmissão e de compartilhamento de dados. No papel de tecnologia de suporte, cumpre a função de organizar, codificar e padronizar processos e dados de negócio. É importante ressaltar que a mudança dos processos de negócios, decorrente da implantação de um ERP, pode afetar diretamente a estrutura organizacional e os papéis individuais na empresa, forçando a reciclagem de muitas habilidades pessoais, o que pode gerar resistências internas que precisam ser vencidas.
Em acréscimo, para auxílio ao gestor e segundo Norris et al. (2001)**, a composição de um ERP não pode prescindir de prover:
a) previsão e planejamento de recursos, gerenciamento de compras e materiais, gerenciamento de almoxarifados, distribuição de produtos, contabilidade e finanças;
b) gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo a compreensão de demanda e de capacidade;
c) gerenciamento da cadeia de demanda, composta pelo manejo da configuração do produto, pelo estabelecimento de cotas e preços, por contratos, por comissões e por promoções;
d) gerenciamento do conhecimento, com a criação de um banco de dados que possibilite que análises de negócios possam ser empreendidas para apoiar as decisões das lideranças da empresa e criar futuras estratégias baseadas no cliente.
Resumo da ópera: pensar TI é pensar estrategicamente sempre.
* Colunista para assuntos internacionais do The New York Times desde 1995. Já foi correspondente chefe de economia do escritório de Washington e correspondente chefe na Casa Branca. Vencedor de 3 prêmios Pulitzer.
** NORRIS, Carl; HURLEY, James R.; HARTLEY, Kenneth M.; DUNLEAVY, John R.; BALLS, John D. E-Business e ERP: transformando a empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.